特别说明：
本课程不只是做简单的知识培训，而是借助最佳实践，传授企业面临的核心问题的解决方案：
1、如何做准销售预测及物料预测、或者如何使用不准确的销售预测及物料预测。
2、如何通过供应链集成运作，快速提升企业的交付能力、快速降低库存以及运营成本。
一、课程背景
市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短，使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多，已经成为困扰企业交付、成本 、品质的突出问题。
销售好不容易拿回来了订单，供应链却交货困难：
¨ L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁、库存积压、呆死料的困惑。
¨ 插单不断、换线频繁，生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。
¨ 设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。
供应链管理差，已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。
任正非：供应链集成问题解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。
原华为集成供应链（ISC）变革组成员周老师，结合华为供应链的成功实践、运用20多年的实战经验，与您一起探讨并梳理“如何快速提升供应链的交付、柔性、成本、品质等核心竞争能力”，包括：
1、 预测是不准的。关键是：如何制定制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的策略与方法。
2、 如何优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的库存结构，实现在降低整条链的库存与呆滞的同时、大幅缩短供应周期。
3、 可执行的销售预测与需求确定（S&OP）方法。
4、 如何优化计划体系，缩短供应周期、降低库存、提升齐套交付能力。
5、 如何进行强采购体系建设、保证齐套交付、降低采购成本、库存成本和呆滞。
6、 初步学习与掌握：打造“以客户为导向、快速反应，能满足小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大市场环境下的集成供应平台”：
课程基于华为集成供应链（ISC）的成功实践，强调用整条供应链上最小的库存，使大多数原材料、成品的交付周期趋近于零。其极实用！老师实践经验丰富，所讲均能落地。
二、课程收益
Ø 权威实战导师
原华为集成供应链（ISC）变革组成员周老师，结合华为供应链的成功实践、运用20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例，深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验。
课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。
Ø大量案例讲解
DELL、宝洁、Philips、ATL、松下、美的、方太、京信通信、星源材质、易事特、联合光电、大疆创新、嘉士利、仙乐健康、日丰管业、晟通科技等等。
Ø一个对标评估：
对标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》，评估自己公司供应链主要环节（供应链策略、订单管理、需求确定、供应计划、生产计划、物料计划、采购管理）的管理水平、找到差距、确定主要改进点。
Ø 二类实战练习
现场传授保交付、降库存实战方法与工具：
练习1：《需求的确定&产销协同集成解决方案》
1.1 产品分类&客户分类
1.2 可执行的销售预测制定方法
1.3 可执行的销售与运作计划（S&OP）方法
1.4 制定差异化的供应策略与库存策略，实现保交付、降库存、减少呆滞
1.5 产销协同&客户协同方，缩短80%的成品交付周期趋近于零。
1.6 制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系
练习2：《差异化的物料计划、采购技术&供应商协同集成解决方案》
2.1 物料分类
2.2 优化库存结构
2.3 差异化的物料预测&物料计划制定方法
2.4 差异化的供应商备货数量确定方法
2.5 供应商协同（JIT/VMI），使80%的物料交付周期趋近于零。
2.6 建立适时的物控体系
Ø三个对标讨论
对照参训公司提出的《需求与订单问题》、《成品&物料交付问题》、《库存与呆滞问题》、《采购与供应商问题》、《生产问题》、《营运成本问题》等，运用集成供应链方法论，带领学员探讨在小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大的市场环境下的差距及最佳改善方案。
对标讨论1：成品交付。重点：对于不同类别的产品，规划并制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。
对标讨论2：物料交付。重点：如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料交付问题。
对标讨论3：运营成本。重点：如何通过优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的运作，降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。
Ø重要经验介绍：同样的方法论，为什么华为集成供应链（ISC）优化能够获得成功，而其他公司却很难？
三、课程时间：2天，6小时/天（也可以2天1晚）
四、课程风格：
从降本增效的角度出发，对标学习世界级供应链管理体系。
使学员在对标学习中清晰自我定位、学会分析问题、找到差距、确定七寸、制定供应链降本增效的改进路标及解决方案。
五、课程方式：系统讲解集成供应链管理体系+案例讲解+分组研讨+问答互动+模拟练习+提炼总结等多种方式结合。
六、课程大纲:
第一部分：供应链管理&集成供应链（ISC）介绍
模块一 ：供应链管理的底层逻辑&企业供应链面临的挑战
要点：
1.1 供应链管理的底层逻辑
1.2 供应链管理通常的三种运作模式
1.3 供应链管理的核心要素
1.4 供应链效果不好关键领域存在的问题
1.5 供应链优化的常见误区
1.6 利润导向&客户导向双轮驱动
1.7 供应链优化思路与框架
案例讲解：松下、美的、方太、京信通信、易事特、日丰管业
解读1：如果不了解供应链的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考，而是今天学欧美、明天学日本、后天学华为，最终必然迷失方向。
模块二 ：什么是集成供应链(Integrated Supply Chain)
要点：
2.1 企业供应链典型的3个层次与水平
2.2 供应链运作参考模型SCOR
2.3 SCOR模型定义的三种标准运作模式
2.4 什么是集成供应链(ISC)
2.5 供需匹配是供应链运作的“主旋律”
2.6 新型的伙伴关系（六个供应链协同）
2.7 实现需求为导向是打造集成供应链（ISC）的关键
2.8 集成供应链（ISC）业务架构和系统雏形
模块三：供应链为什么要集成运作
要点：
3.1 不确定性是一个令人讨厌的幽灵
3.2 端到端的供应链有多复杂
3.3 打破部门职能间的“墙”并协同起来
3.4 集成供应链上优势不容易复制，是形成核心能力的好地方
解读2：未来企业间的竞争，再也不是单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。
模块四：案例-华为集成供应链（ISC）实践与经验介绍
要点：
4.1 华为供应链改进历程（从1999年 → ）
4.2 华为供应链成熟程度评估
4.3 华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例
4.4 循序渐进的四个步骤、五大阶段
4.5 摆脱对销售需求准确性的依赖，是华为ISC项目的核心
4.6 基于SCOR,实现端到端的全流程贯通
4.7 华为集成供应链的改造效果
对标评估：对标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》，评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。
经验介绍：同样的方法论，为什么华为ISC能够获得成功，而其他公司却很难？
第二部分：建立计划、销售、生产交互机制，提升产品交付能力
模块五 ：架构供应链-分析与寻找供应链的核心改进点
要点：
5.1 确定供应链的核心改进点
5.2 方案设计的主要原则
5.3 集成供应链（ISC）方法论框架与模型
模块六：差异化的供应策略&库存策略
要点：
6.1 客户分类、产品分类
6.2 差异化的供应策略、优化库存结构（库存策略）
6.3 如何从保障交付、降低库存二个维度，优化库存结构
Ø 如何大幅缩短80%的成品（或物料）的供应周期
Ø 如何将80%的成品（或物料）的库存降到最低
案例讲解：大疆创新、日丰管业、嘉士利
练习1.1：制定差异化的供应策略&优化库存结构，实现保交付、降库存、减少呆滞.
模块七 ：可执行的销售预测方法
要点：
7.1 为什么要有销售预测
7.2 销售预测的前提条件
7.3 销售预测、销售目标、销售计划的区别
7.4 常见的销售预测制定方法及可执行性分析
7.5 基于供应策略和库存策略的、可执行的销售预测制定方法
7.6 销售预测人员如何设置
7.7 销售预测的准确性如何衡量
7.8 谁为销售预测的结果负责?如何负责？
案例讲解：星源材质、酷派、晟通科技、日丰管业
练习1.2：可执行的销售预测制定方法
模块八 ：需求的确定与产销协同（S&OP）
要点：
8.1 什么是S&OP
8.2 为什么要有S&OP（带来的好处…）
8.3 S&OP的通用流程与适用性分析
8.4 S&OP的主要目标：减少对预测准确性的依赖
8.5 S&OP的策略、方法与规则
8.6可执行的需求的确定与产销协同（S&OP）方法
案例讲解：DELL、宝洁、Philips、ATL
练习1.3：可执行的销售与运作计划（S&OP）方法
模块九：建立计划、销售、生产交互机制，提升产品交付能力
要点：
9.1 不要为订单驱动（MTO）所迷惑
9.2 打破计划、销售、生产之间的分割状态
9.3 优化库存结构，是摆脱预测准确性依赖的关键
9.4 如何准确地制定供应计划与安全库存计划
9.5 如何制定生产均衡、形成批量的主生产计划
9.6 S&OP指导下的五级计划运营体系
9.7 建立适时的物控体系
9.8 建立计划、销售、生产交互机制，提升产品交付能力
练习1.4：制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系
案例讲解：易事特、方太、日丰
对标讨论1：对于不同类别的产品，规划并制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。
第三部分：建立计划、采购、供应商交互机制，提升物料交付能力
模块十 ：可执行的物料预测&计划方法
要点：
10.1 物料预测&计划的底层逻辑
10.2 物料分类：将基本需求与变动需求相分离
10.3 统计预测与需求计划相结合
10.4 关键：如何在物料预测不准的情况下，制定准确的备料计划
10.5 建立适时的物控体系，是保证物料健康运作的关键
10.6 物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI流程框架
10.7 大规模定制、伴随小批量、多批次的物料供应解决方案
10.8 建立计划、采购、供应商交互机制，提升物料交付能力
模块十一 ：供应商协同（JIT/VMI）之集成解决方案
要点：
11.1 什么是采购技术
11.2 什么是供应商协同（JIT/VMI）
11.3 如何将80%以上的物料实施供应商协同（JIT/VMI）
11.4 供应商协同（JIT/VMI）实施的方法/路径
11.5 采购技术&供应商协同之集成解决方案
案例讲解：方太、易事特、日丰---案例存在的问题、我们的差距、建议改善方案。
练习2：物料预测、供应商协同（JIT/VMI）之集成解决方案
对标讨论2：如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料交付问题。
第四部分：配置&集成供应链、无缝衔接IT系统
模块十二：配置&集成供应链
要点：
12.1 打破供应商、公司、客户之间的分割状态
12.2 根据客户及产品类型配置其差异化的供应链
12.3 集成供应链优化与实施的方法、步骤
12.4 集成供应链蓝图
12.5 先理顺供应链、再进行信息化，切忌盲目跟风和本末倒置。
模块十三 ：无缝衔接IT系统
要点：
13.1 信息化建设的前提与路径
13.2 典型的流程&IT系统架构
13.3 集成供应链信息流模型
13.4 未来的供应链模式（数字化集成供应链）
对标讨论3（供应链营运）：如何通过优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的库存结构，降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。
附：课堂上的精彩语句
1、 不要为订单驱动所迷惑，按订单驱动肯定会交付不好，并产生很大的库存
2、 不要寄希望于预测订单的准确性，因为市场环境将越来越不支持
3、 对计划/调度流程&方法论进行再设计的指导原则非常简单，但确实非常重要的
4、 尽量将市场需求做准确，这样在保证交付前提先，成本降低5%
5、 需求为导向的供应链，降成本潜力在3.4%
6、 供应链上的采购和销售端，时间成本和比例远远超过生产过程
7、 集成供应链模型：保交付，降库存，减少呆滞，提升产能和品质
8、 根据每个产品的历史发货与需求波动，对产品进行细分，并进行分类
9、 运用80/20原则同时对产品和客户进行分类，确定优先级
10、从产品品质&订单数量，供应前置时间&需求确定性两个方面，确定供应策略
11、从保障交付\降低库存\利润最大化三个维度，在客户分类，产品分类，差异化
的供应策略基础上，确定库存策略（优化库存结构）
12、库存和缺货取决于企业的整体运营水平是结果，而不是根源
13、不能把销售预测与销售目标，销售计划混为一谈
14、预测总是有偏差的，但这并不妨碍预测的制定和对预测的使用
15、避免将预测偏差归咎于预测人员
16、供应链应减少对预测的依赖，提高自身业务反应能力
17、必须MTS和MTO方法相结合
18、库存是解决不同层次之间供需矛盾的最后手段
19、实施分类物料的供应策略，是驱动物料供应高效运作的关键
20、建立适时的物控体系的关键在于：必须用方法论建立一套工具表（可固化成IT系统），在决定计划数量的时候就能够自动判别缺货或呆滞，将控制前移在计划下达时，而不是每月检查一次库存和呆滞（避免查出来了也没有太多办法了）。
21、主计划的龙头作用，主计划的协同作用和能力，将保证在整个供应链层面，保障交付，降低库存，减少呆滞。
-- 谢谢 --
浙公网安备 33010802003509号
