娃哈哈独创性的“三个一”成功模式　　娃哈哈的成功模式可以归结为“三个一：一点，一网，一力”：一点是广告促销点，一网指的是娃哈哈精心打造的销售网，一力则指“经营”经销商的能力。　　娃哈哈的成功是很富于传奇色彩的。娃哈哈原来是个校办企业，靠两口锅子、三个罐子生产娃哈哈口服液，针对小孩子不愿吃饭的问题，靠广告一举成名走红全国，一年后年销售收入即达4亿元，利润7000多万元。目前娃哈哈已成为中国最大的食品饮料企业，旗下拥有含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、热灌装饮料、罐头食品、医药保健品等六大类30多个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一，是名副其实的行业领导者。 　　娃哈哈的成功模式笔者归结为“三个一：一点，一网，一力。　　一点指的是它的广告促销点，娃哈哈的“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，可以算得上是促销广告的经典，在这方面娃哈哈确有过人之处。　　一网指的是娃哈哈精心打造的销售网。　　一力则指“经营”经销商的能力。　　这“三个一”的运作流程是：先做一点：通过强力广告推新产品，以广告轰炸把市场冲开，形成销售的预期；接着通过严格的“价差体系”做销售网，通过明确的“价差”使经销商“获得”第一层利润，最后做“一力”：常年循环推出各种各样的促销政策，将企业的一部分利润通过日常的促销与年终的返利“经营”经销商，使经销商可以通过自己的努力获得“第二层”、“第三层”甚至“第四层”的利润。 　　这一体系的关键点是广告。只有广告将市场预期做起来，“价差”才存在；“价差”存在，才能使经销商有信心去争取后面的“激励奖金”，第一点做不起或做得不够好，后面的经销增值体系就会动摇。　　这一体系的另一个关键点是经销商对整个体系的信心，这是体系良性循环的基础。所以一般说来，这种体系主要用来做强势品牌下的中高端产品，通过专营店或专柜的形式，玩高成本高价格的游戏。世界上几乎有名的服装、化妆品走的都是这条路，联想也是这方面的高手(计算机的消费化)。　　娃哈哈的伟大“创造”，在于将这一模式用来做中低端产品，用量而不是“质”，靠“经营”经销商而不是自己建立渠道终端来支撑产品的大量销售。这种模式的问题是，当广告愈来愈强调促销的时候，产品就会变成“没有文化”的“功能产品”，而不是像可口可乐那样成为“文化产品”，结果会造成广告与产品之间的刚性循环：广告要愈来愈精确地找到“卖点”，产品要愈来愈多地突出功能，结果必然是广告的量要愈来愈大，或者是产品的功能要出新意，才能保证销量。 　　应当说，宗庆后对此是十分清楚的，娃哈哈很早从达能引资就可以看出他的“眼光”，乐百氏则由于对此认识不够而成为牺牲品，而从娃哈哈决心做非常可乐中，我们也可以看到宗庆后对“文化产品(中国人自己的可乐)”的最后一搏。　　“非常可乐”是一个精典的挑战案例，中国大部分的优秀消费类品牌都是在一个“扩张型市场”创造的，比如娃哈哈当年针对儿童的乳酸饮料，比如乐百事的矿泉水，比如爱多的VCD，比如健力宝的运动饮料，但娃哈哈的“非常可乐”却是在两乐的绝对优势下，在“可乐类”发起的挑战。　　宗庆后在2002年搜狐评选的明星企业家发奖会上，透露非常可乐的销售量已经占到了可乐类的五分之一，并进而宣布娃哈哈将与两乐一争高下。　　笔者非常敬重娃哈哈在非常可乐上的成绩，但这里边有几个问题仍然不清楚：　　第一，销量是用什么做上去的？如果销量基本上信赖于广告的话，那么长期的支撑是很成问题的。这一点上，健力宝的例子很值得娃哈哈借鉴：健力宝在农村有很好的市场，它的广告也可以在短期内打开这个市场，但却无法长期支撑这个市场，回报不够。　　第二，品牌的文化含量问题。宗庆后在2002年明确表示：“我不同意本土企业在品牌建设上一定比跨国公司差，品牌内涵是不断发展的，我们有着5000年的文化底蕴可供挖掘。”笔者非常赞赏娃哈哈在品牌文化上的努力，但我们知道在产品中导入文化概念，很大程度上是建立在“消费价值观、生活形态与未来趋势”的调查或研究上的，如果不是建立在这种系统性的消费知识管理上，单纯的一两个“好点子”只会伤害公司的长期竞争能力。为什么中国的若干“点子大师”在跨国公司那里找不到市场？为什么跨国公司不去争中央台的标王？原因就在于此。　　第三，人才与能力结构问题。经营低端市场最大的问题其实是人才与能力结构问题，农村市场赚的实际上是劳动密集型的“辛苦钱”，或者是广告密集型的“广种薄收”，这种经营形式要求的人才与这些人所具有的能力都是很有限的，因此无论在农村取得多大胜利都无法复制到城市市场，相反，这种经验会是经营城市市场的桎梏。　　从饮料到童装：娃哈哈在发展战略上迷失　　中国之所以有很多公司热衷多元化并取得成功，原因就在于中国有很多行业都是成长型行业，不需精耕细作就可以到扩张的市场分一份。然而中国正在往产业精细化方向发展，并且童装也不完全是一个“成长市场”，至少在中低档市场，它已经很成熟了，而一直在饮料食品业做中低端的娃哈哈，转身就有能力做童装的高端？　　从1996年与达能合资开始，娃哈哈平均每年从达能手中得到1亿元左右的资金，在中央电视台2001年广告招标中，娃哈哈出手就是9350万。“在外来资本的肥沃土壤上，长中国品牌的大树”，宗庆后对此似乎信心十足，但不久从他那里传来的不是在饮料食品业内更大的作为，而是娃哈哈要进服装业做“童装”，是不是宗庆后在食品饮料业真的做到极致了？一直在饮料食品业做中低端的娃哈哈，转身就有能力做童装的高端？是不是娃哈哈过分高估了自己成功的“普遍意义”？　　在笔者看来，由于对上面这些问题没有一个清醒的认识，宗庆后目前在战略上对娃哈哈的判断存在着很大的“误区”，这种失误很大程度上源于他的一个判断：娃哈哈选择的先通路后品牌、先农村后城市的策略，在和国际大品牌的竞争中发挥了独特的优势。在宗庆后看来，这种“联销体”的销售网络，是基于中国市场的实际情况与国际营销理念相结合的一种营销模式，在市场竞争中能够做到“游刃有余”。 　　应当说，娃哈哈在农村市场是成功的，所以娃哈哈先通路后品牌、先农村后城市的策略，前半句基本正确，而后半句则完全错误。在消费者选择上先将重点放在农村，这无疑是非常可乐获得成功的重要策略，但这种策略基本上无法往后推广。 　　娃哈哈的通路胜利，从长周期看对它的品牌没有实质性的意义，而农村的胜利经验完全不可以延伸到城市，也不可能在市场竞争中“游刃有余”。以非常可乐为例，如果娃哈哈的用户群就像宗庆后所说的那样，主要是农村用户的话，那这一用户群对两乐基本无影响，相反，“两乐”求之不得，因为这等于在为“两乐”培养未来的用户群。当可口可乐和百事可乐将它的能力集中在城市用户的时候，娃哈哈在农村的胜利不仅不能推广到城市，反而会构成它在城市的阻碍，道理很简单，城里人总得用什么东西来说明他是个城市人吧，而凭你娃哈哈就能消灭城乡差别？ 　　这种“底气不足”也许是娃哈哈要转产“童装”的深层原因，因为在饮料行业要想胜利就必须“精耕细作”，必须从战略联盟、并购方面去塑造一个有利的“行业游戏规则”。宗庆后在回答记者提问时曾说，“娃哈哈不缺钱，要上市找麻烦干什么？我们资金来源很多。现在我们没有银行贷款，企业零负债，存款却有10个亿，如果需要更多，融资是很容易的。在企业外部，目前很多人希望投资娃哈哈，只要我们愿意，资金马上就会来。”如果他懂得行业结构的战略意义，也许就不会这么对资本市场短视了，健力宝当年不也有这种豪言吗？ 　　显然，这正是娃哈哈的第一代领导人宗庆后不擅长，也是这一代企业领袖不太愿意做的，这一代领袖更加热衷于“大刀阔斧地开辟江山”，而童装业似乎还是一个未曾开辟的处女地(道理与若干企业热衷房地产一样)。　　对此，宗庆后并不讳言，他解释进军童装的原因是，第一，他认为娃哈哈这个品牌很适合于儿童，10年品牌经营使得“娃哈哈”已经为儿童所认可。第二，国内童装业处于群龙无首阶段，销售额前10位的童装品牌中，排在第一位的市场综合占有率仅6%多，娃哈哈三五年内成为行业龙头并不困难。　　也许娃哈哈是对的，中国之所以有很多公司热衷多元化并取得成功，原因就在于中国有很多行业都是成长型行业，不需精耕细作就可以到扩张的市场分一份。这也是笔者始终强调的一个观点，多元化与专业化本质上是能力之分，在这一点上，可口可乐的多元化经验对娃哈哈有很深的借鉴意义。 　　可口可乐曾买了哥伦比亚电影公司自己拍电影，结果以亏本结束，最后将这个电影公司卖给索尼；在此之前可口可乐还收购过葡萄酒厂，有一个面积庞大的种植园，同样是亏损；养虾养鱼的养殖场可口可乐也办过，还是亏得一塌糊涂。　　有鉴于此，据说可口可乐干脆在十几年前严格规定：除了饮料业以外，别的不能做，也不许做。为什么可口可乐会得出这种结论？原因在于美国市场是一个成熟的充分竞争市场。 　　中国情况与美国不一样，也许娃哈哈能创造奇迹，但中国不也是正在往产业精细化方向发展吗？我不认为童装完全还是一个“成长市场”，至少在中低档市场，它已经很成熟了，一直在饮料食品业做中低端的娃哈哈，转身就有能力做童装的高端？我觉得是不是娃哈哈过分高估了自己成功的“普遍意义”，而没有清醒认识到一个基本的事实：这就是跨国公司在中国实际还没有进入“真正实力”的阶段。　　中国消费品企业普遍存在战略误区 　　消费品的竞争完全不在产品本身，而在于产品之外的消费者价值。消费品行业中的竞争对消费者的强调并不是外在的“广告”，而是内在的对产品背后消费文化内涵的把握，以及与竞争对手一起对行业结构的塑造能力。而中国公司惟一拼的是建立在“钱”基础上的“广告轰炸”，或者就是看得见的价格战。　　有家杂志曾经列出六个指标：1.现状与行业地位，2.未来前景，技术或服务水准，3.市场份额、产品研发、订立行业标准等方面的权威和影响力，4.市场影响力：5.整合与重组，6.企业家特质与前瞻性战略，就这6个指标对一批著名企业家进行了专家打分，宗庆后所得的平均分是3.62分，最高的是张瑞敏(4.29分)。　　评委们对娃哈哈集团在未来市场的影响力和目前行业地位等两方面较为认可，但对其技术、行业整合和资本独立运作方面的能力评价不高。　　其实，笔者觉得有一个更为基本的问题是需要正视的，那就是为什么优秀的中国公司都集中在所谓的“技术领域”，比如IT，比如家电，而在基本上没有技术的消费品产业，如服装、饮料、牙膏牙刷，都大多为洋品牌占据？为什么在无技术领域的消费业中国企业无所作为，而在技术领域却有所作为呢？　　这一问题的核心实际上是提醒我们注意一个基本的区别：如何看待与区别比较竞争优势与持续竞争优势。我们应当记住一个基本的区别，比较竞争优势是那些相比对手而言的外面优势，体现为一系列看到见、摸得着的外在资源，如设备、技术、规模甚至品牌等等。　　而持续竞争优势则体现为核心竞争力，核心竞争力是企业内部创造这些核心优势的能力，体现为组织内部的集体学习能力。外在的比较竞争优势是很容易获得的，比如高技术往往已经固化在一些芯片或设备上，只要引进或买来即可，规模主要体现在投资上，只要加大投资即可，成本主要体现在劳动力上，只要将工厂建在劳动力素质高但价格便宜的地区即可，品牌主要体现在广告上，只要有钱并找到一个好的广告公司即可。　　所以我们可以发现，国内的公司在比较竞争优势上是很容易赶上跨国公司的，这就是那些技术已经固化到设备或芯片的行业中，如计算机、手机、家电等行业，国内的企业就很容易通过引进或购买的方式取得技术，从而也就很容易抵消西方公司的竞争优势(实际上，国外高科技企业的优势并不都体现在外在优势上，所以中国的软件业发展很大程度是受制于大型项目中对合作的管理能力，而与资金、个人技术水平没有很大关系，国内很多科技成果很难转化为生产力，原因也在于我们的企业缺乏培养种子业务的机制与应用技术的工艺能力)。　　但在消费品行业就不一样了，因为西方跨国公司在这方面的优势，主要不体现为外在资源，比如可口可乐的配方其实并不重要，依云矿泉水也与水质没有多大联系，宝洁的产品也没有多少技术含量，这种时候国内的公司突然发现没什么可以“买”的了，惟一拼的是建立在“钱”基础上的“广告轰炸”，或者就是看得见的价格战。　　这里我们不妨冷静下来看一下娃哈哈的对手可口可乐。可口可乐在塑造品牌时，背后是对不同国家消费者生活形态与消费观念的把握能力，当可口可乐强调从买得到(Available)转为无处不在(Pervasiveness)，实际上是在强调渠道要更加广泛和接近顾客；从买得起(Acceptable)转为心中首选(Preference)，实际上是在更加强调产品的文化内涵，乐得买(Affordable)转为物有所值(Pricetovalue)，实际上是在强调产品的增值价值以及对消费者的尊重，而这一切改变很大程度又与非碳酸饮料在近年来的崛起有关。　　可口可乐核心竞争能力真正的体现，显然潜藏于它对消费趋势的把握能力与行业结构的塑造能力之中，这才有永远的可口可乐。　　从可口可乐能够百年持续的真正原因，中国的消费品公司也许可以懂得一个基本的道理：消费品的竞争完全不在产品本身，而在于产品之外的消费者价值。一个单纯的品牌知名度并不能说明什么，所谓的渠道也不是决胜的关键，消费品行业中的竞争对消费者的强调并不是外在的“广告”，而是内在的对产品背后消费文化内涵的把握，以及与竞争对手一起对行业结构的塑造能力。　　这才是消费品公司核心竞争能力的出发点，而在这一点上，我们的消费品公司的竞争优势是从哪里获得的呢？