权力制衡

这是一家规模化专业从事光电成像系统研发、生产、销售的高新技术企业。公司的开创者原来是一位政府官员，在“非典”期间，为了开发抗“非典”产品，为国分忧，俨然辞职下海创业。自成立以来，公司立足自主创新，开发出数十款拥有完全知识产权的高科技光电系统，技术居国际先进水平。公司有三十多项专利，产品广泛应用于电力、石化、冶金、建筑、消防、科研、公安、交通夜视及军工等领域，现已在全球70多个国家拥有经销商，不久前，公司作为行业领军企业成功上市。公司更希望以此为契机，努力擎起民族科技之大旗，续写明天更加辉煌的篇章。

采购部门也随着公司的发展在逐步扩大。由于早年公司有一位采购员在采购一种特种的钽电容时，将报价由几百元标为几千元，从中贪污了几十万元，老板非常生气，经过一番深思熟虑，决定成立了一个核价部，找了一些精明能干的员工和一位严厉的经理，部门不大，但直接归自己领导。经过一段时间的运作，效果不错，数据表明，经过核价，为公司节约了一大笔开支。核价部的工作流程为：对采购部最终的报价，再次进行多方询价，如果发现价格比采购部上报的价格还要高，报价单返回到采购部，要求采购部重新询价。对于金额比较大的合同，老板会亲自出马，与供应商价格谈判。把价格再压低下来。

公司制定了供应商的考核标准主要有四个指标：质量，交期，成本及服务，质量在考核权重中占据了50%，成本25%，交期15%，服务10%，但实际上，经过核价部的参与，最终的决定因素还是取决于价格。采购部提出的疑问是，如何应用供应商的绩效考核体系呢？

再有，一种不被信任的感受弥漫于部门的上空，采购部员工的积极性是受到了影响，大家小心翼翼的工作着，不断比价、再报价、再比价。老板则认为这种权力的制衡是非常重要的，也满意现在的状态。

核价部门的工作非常辛苦，他们部门的人手比采购部少得多，工作量却不轻松。所有的价格都要重新询价。如果供应商知道他们是来核价的，会抱着戒心，一般不会配合，供应商会问，哪家公司，规格要求，用量等，如果知道是来自同一家公司的相同询价，更不会再报价，而遇到不熟悉的供应商，报价都很离谱。无奈之下，只能编一个公司名，造一个用途，在虚报一个用量，但有可能返回到采购部，采购却拿不下这个价格，又推回到核价部重新审核。时间长了，许多供应商都熟悉公司的这个流程，知道核价部的厉害，也会给核价部一些面子，造成采购部更加被动。或是给采购部一些面子，不再降价，使核价部搞不清楚哪个是真，哪个是假。核价部的员工们工作非常积极，但不太可能将每一项采购都搞清楚，他们希望做一些成本分解，但面对一大堆报价等待审核，几乎没有时间细化。

生产和计划更是反映很强烈。计划声称采购部的按时到货率是零：订单到了采购部，不知道什么时候能跑出来。但采购部则认为按时到货率基本上是百分之百，因为采购部按照与供应商合同上所签订的交付日期计算的。生产抱怨是供应商的质量有问题。不断的降价造成供应商的偷工减料。而供应商也有微词：不知道啥时候有订单，没有不是急件的，还多是单件小批量，哪能有时间精雕细琢。

渐渐地，老板也认为采购部不仅仅应该关注价格，还可以多为公司做些什么。老板有一个特点，常常直接把某个员工找到办公室了解情况，经过了解，他也能理解采购员的被动局面，老板把采购经理找来办公室，要求采购部能改变作风。

讨论：

1. 在本案例所提供的具体的公司背景下，核价部门的工作是什么？

2. 核价如何做好质量、价格、交期的平衡？特别是保障来料的质量？

3. 采购部门如何改变作风，为公司做哪些增值的工作？

点评：

在这个案例中分两个角度进行分析，作为采购员，“忠于雇主”是采购员要牢记在心的道德观，服从公司，遵守流程，向公司展示采购程序的阳光，可查询，文件化管理，是采购的职责和义务，没有必要抱怨、情绪低落，更不应该有抵触情绪，做一个比喻，每一个人在上飞机前都要经过安检，难道会认为，机场将每一个旅客都作为恐怖分子？旅客们都服从规定，安静地从安检门走过，把包打开，接受检查。当然，效率和流程一定存在矛盾，安检会造成堵塞、排队和不方便，安检还要投入设备、空间和大量的人力资源。但为了安全，这些都值得，因为飞行安全，每一位旅客的安全是第一位的。采购流程如同安检，并没有针对哪一个采购员，经过核价，公司放心，流程可查，大家都安全了，有什么不好呢？而在此，一样效率和流程也存在矛盾，但效率服从流程，采购员应该记住，遵守流程比效率更重要。

从企业领导的角度，面对核价，同样要考虑效率和流程的关系，对于采购员的道德问题，解决办法应该是多管齐下：一是在选人时就要考虑不会去招聘那些道德观与企业价值观相背的候选人，二是持续的教育，三是制度和流程，四是举报，五是审计，六是对违规者严惩不贷。单纯依赖于核价一种方法，还不能完全解决这一问题。

采购是追求获得总体成本（TCO）的最低，而不是仅仅盯在采购价格的最低上，总体成本除了价格因素之外，采购成本包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、来料检验、生产、出货测试、售后服务等整个供应链中各环节所产生的费用对成本的影响，概括起来是指在本公司产品的市场研究、开发、生产与售后服务各阶段，因供应商的参与或提供的产品(或服务)所导致的成本，它包括供应商的参与或提供的产品(或服务)没有达到最高水平而造成的二次成本或损失。企业最终目的不仅是要以最低的成本及时采购到质量最好的原材料或零部件，而且要在本公司产品的全部寿命周期过程中，即产品的市场研究、开发、生产与售后服务的各环节，都要将最好的供应商最有效地利用起来，以降低整体采购成本。企业在实际采购过程中，需要找出实际整体采购成本与采购价格之间的差距，分析各项成本发生的原因，在此基础上提出改进措施。

当然也不能排除价格在采购流程中的重要地位，而在案例中核价的流程更注重的事后控制，而作为控制价格的方法，核价更聚焦于：

1. 跟踪市场；

2. 对成本的分解；

3. 目标成本；

4. TCO；

5. 供应市场的人工成本即劳动力市场的变化和各个地区的差异；

6. 材料成本及原材料市场的变化，影响因素和趋势分析等。

现在许多企业都在用价值流的工具重审每一个流程和职能是否对企业的整体业务做出贡献，及EVA（经济增加值）的贡献。在这个案例中，核价部门定位于对采购部门得到的价格进行重新报价、比价、议价，相当于对采购的询价流程又重新进行一次，这样的流程对公司是否真正有增值是值得考虑的。

在价格的审核上，核价部门通过价格谈判，比价议价等战术性活动所能得到的利益是非常有限的，对公司有增值贡献的活动可以找出许多出来，例如，对所购产品，特别是原材料市场价格的变化和波动情况。原材料的价格会随着宏观经济和微观经济的各种要素的起伏而剧烈的波动，企业在价格控制中要考虑下列的因素：商业周期和经济变化；工业生产的发展；工业平均利用率；价格演变（如货币，通货膨胀）；市场结构；财务状况；组织结构；交货质量；交货时间；企业发展状况；服务质量；所有权和股份；成本—价格结构；价格水平；利率；工资变化；生产率的变化；政况气候；供需分析；利用率；订购状况和销售；...掌握了市场风云变幻，才能决胜于千里之外。

注：EVA即经济增加值，其理论源于诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼《关于公司价值的经济模型》。从最基本的意义上讲，经济增加值是公司业绩度量指标，与其他度量指标不同之处在于：EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本，公式为：
经济增加值=税后利润-资金成本系数（使用的全部资金）
EVA的基本计算公式为：EVA=NOPAT-C％×TC
其中，NOPAT是税后净经营利润， C％是加权资本成本，TC是占用的资本（包括股权资本和债务资本）。上式中的NOPAT以会计净利润为基础进行调整得到，调整的项目主要包括：商誉摊销、研发费用、递延所得税、先进先出存货利得、折旧、资产租赁等。这种调整的目的在于：消除会计稳健主义对业绩的影响；减少管理当局进行盈余管理的机会；减少会计计量误差影响。