（作者简介：王占坡，工商管理硕士，全国百强培训讲师、实战型管理咨询师，现担任上海博思特管理咨询机构执行总监。历任山东北辰集团人力资源部经理兼质量管理部经理、山东圣光化工集团有限公司人力资源总监，具有深厚的企业管理尤其是人力资源管理理论基础和丰富的实战操盘经验；为多家企业操盘实施企业战略规划、人力资源规划、绩效考核、薪酬设计、企业培训体系、流程控制管理等项目，具有丰富的项目运做、辅导实施经验。 Email：wangzhanpo@126.com） 世界著名的调研机构盖骆普统计发现：企业经营环境面临巨变，其复杂程度超出10年前的2.5倍，竞争强度比10年前增加3.3倍，企业平均寿命是10年前的20%，企业利润逐年递减10%......还有更残酷的数据：世界500强企业的平均寿命为40年，全球企业平均寿命10年，中国企业平均寿命不到3年。有关人士预测中国民营企业有60%在5年内破产，有85%将在10年内消失。“太阳”落山、“飞龙”折翼、“三株”枯萎、“德隆”崩盘、“三九”病变、格林科尔解体等事件接踵而至，目睹了多少企业曾经叱咤风云三五年，轰然倒下三五月。一个企业的衰败，也许有成千上万种原因，但归根结底原因有两个：一个是败在不懂营销上，一个是死在管控不力上。这是企业不能走下去的两大命门。做企业，就是经营管理企业。经营和管理是做企业的两大内容，经营要的是销售额，管理给的是利润率。经营和管理谁更重要，在企业的不同阶段有所不同。但是企业销售业绩的价值意义，需要管理来体现和保障，企业管理不能脱离经营的现实状况为管理而管理。 企业的管理就是管理企业的人，企业的竞争就是企业的人的竞争。企业的“企”，上面一个人，下面一个止。如果企业的人才留不住，人走了，企业基本就停滞了——人走业止。尽管人员流失的原因各异但归根结底为三大原因：公司崇尚的文化和理念冲突、管理模式水平和特色差异、对薪酬激励的期望。薪酬设计也是人事经理最烦恼的事情。西方有关薪酬设计的理念、工具、方法层出不穷，让中国的HR眼花缭乱，并且引进使用的效果不尽人意。如何才能透过这些迷离的方法，拨云见日？ -----分析企业经营管理的特征，运用简明定位的策略，就能起到吹糠见米的效果！ 保持简明至上的价值观，将赋予企业无处不在的力量。墨菲定律说：把事情弄复杂非常简单，把事情弄简单却很复杂。简明是竞争力的表现。简明的理念在中国自古有之，《易经》中的“易”有“简易”、变易、不易”三个基本点，其中蕴含着丰富的简明思想。“治大国如烹小鲜”，“道生一，一生二，二生三，三生万物”，这个世界一切有简单开始，我们眼前的世界之所以复杂了，是因为人们把他看复杂了；现当代各家各派的管理学说中，不管是钱德勒、安德鲁斯、安索夫、德鲁克、波特、哈默尔，还是明茨伯格、柯林斯、特劳尔，或是科特勒、大前研一，他们都崇尚简明这一古老而有崭新的管理智慧。 “人法地，地法天，天法道，道法自然”，天不变，道亦不变。只要我们洞悉企业发展过程的特征，提纲挈领，就能解决问题。 企业是一个有生命的活体，伴随新陈代谢式的进化，它有着一个可以划分为初创期、成长期、成熟稳定期和衰退期等四个阶段的生命周期，然后进入下一个周期的轮回或者是企业消亡。企业不同阶段，有不同的发展目标和相应的策略，同时也需要特定的人才标准。因此，企业在设计薪酬模式时应充分结合不同阶段的特点对薪酬模式的总体要求有一个合理的定位，以便于制定整个薪酬制度，并有效支撑其相应阶段战略目标的实现，从而有效激励每一名员工，调动员工积极性，推动整个企业发展。 　　（一）初创期 阶段特征：生存为本，坚持为根。创立初期的企业通常急于为其主导产品打开市场，由于销售量低，收入和利润都较低，经营性现金流量往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。如何生存并克服存在的困难，并且在市场竞争中占有一席之地是这个阶段的主要任务。如果企业在创立初期失败，败就败在经营（销售）。 人才使用标准和特点：（高端人才低级使用期）亲自跑一线，拼命拿定单，参与研发与生产。基于企业实力和人力成本的考虑，同时主要业务流程、组织架构和岗位编制等尚不稳定，也没有必要岗位职责的专业分工，基本属于一人多职或职责交叉的现象，无论职位高低，都围绕“生存和坚持”这一阶段主导任务开展工作。 薪酬设计的策略定位：老黄牛式员工所得最高。本阶段公司的发展凭借员工创业的热情、而不是名誉、金钱或制度赋予的法定职位。因此，薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，可以淡化薪酬的内部公平性。由于资金较为紧张，总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小一些，而绩效（勤劳程度）奖金所占的比重大。 　　此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面资金压力很大。因此，企业可以采用长期激励的方式来吸引和留住人才，即：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。 需要注意的是，在同一企业内部，新的分公司（子公司、新的应销办事处）的创立、项目部（新开发项目）的发展等薪酬设计策略，也视同为企业创办期。同理，在以下各阶段的划分上，也遵循这一原则。 （二）成长期 阶段特征：突破为本，整合是根。成功度过创立期后，企业的产品和服务的销售额猛增，市场占有率大幅度提高，企业规模迅速扩大，企业以及企业的产品和服务具有一定的品牌知名度；同时，由于市场销售形势良好，资金回流加快，现金存量较为宽裕。这时候企业应该突破上一阶段在管理方式、理念、策略的束缚，对企业占有的资源重新整合。如果企业在这个阶段没有成功，败就败在资源的整合。 人才使用标准和特点：技术、市场人才需求急迫。由于企业的发展，需要大量的技术人员、市场人员。此时建立以岗位价值为基础的薪酬体系在客观上成为可能。而且企业对研发、市场营销、财务以及金融等高级人才的需求会大大增加。 薪酬设计策略定位：具有开拓创新的人们所得最高。重视内部公平性、强调外部竞争性、适当增加刚性。此时企业开始重视规章制度的建设，主要业务流程及组织架构也日趋稳定，逐渐进入规范化管理阶段。因此企业初期的不规范的薪酬制度应该改变，建立起企业适合自己的薪酬制度，例如以职位为基础的薪酬体系。企业要适当提高基本工资和增加福利，增强工资的刚性；新职位不断出现、对高素质人才依赖更加明显，企业受外部人力资源条件的制约进一步凸现。为了获取优秀人才，特别是高级优秀人才，薪酬的外部竞争性显的尤为重要。由于企业正在积极扩张，因此，按个人绩效计发的绩效奖金应占较大比重以鼓励个人贡献。但又由于企业不断追加投资，因此，企业还应继续实施长期激励以吸聚人才并平衡薪酬成本。 需要说明的是，进入这个阶段后，仍然需要员工敬业精神，这是一个基本条件，但仅仅有敬业精神的员工不是企业所需要的。 　　（三）成熟期（分为成熟期初期、企业转型期两个阶段） A、成熟期初期阶段特征：再造为本，发展是根；发展速度变缓慢，团队危机见显露。当企业发展进入成熟期初期后，企业的规模、产品的销量、利润和市场占有率都达到了最佳状态，企业的营销能力、生产能力以及研发能力也处于鼎盛时期，企业及其产品的社会知名度很高。企业在长期经营发展过程中形成的经验和固守的管理理念面临着挑战。企业发展速度变的愈加缓慢，能人治企、经验管理的弊端愈加突出，企业没有形成稳定的管理铁班底，团队班底意义更加重大。企业发展现状对业务流程和资源的重组整合提出更好的要求，企业要想发展，延长成熟期，必须进行流程优化再造、资源进一步整合。 人才使用标准和特点：（低级人才高位使用期）创业元老登高位，管理人才太缺乏。 企业进入成熟期的初期，原来一起打拼、风雨兼程的“元老”功臣逐渐走上企业高层领导岗位。他们尽管有丰富的经验，但是知识结构陈旧、传统习惯思维模式难以改变，不能适应新形势发展要求。企业需要高层次的管理人才，需要对所占有的有形和无形资源进行重新整合。 薪酬设计策略定位：具有大局观、团队协作意识的人最重要。不再特别强调外部竞争性、薪酬的刚性进一步增强、团队贡献和团队薪酬高度关注。 该期内的企业对优秀人才的获取开始从外部人力市场转向内部人才市场；企业的销售收入和利润都较高，现金较为充足；企业内部管理更加规范，管理的重心在于控制成本、提高管理和运营效率。因此，建立以岗位价值为基础的薪酬体系更为科学和容易。这时企业可以支付更高的基本工资和更多的福利，绩效奖金则相对较少。另外，因市场销售成熟稳定，销售收入的提高主要依靠组织效率和团队作战而非个人努力，因此，企业要特别重视对团队贡献的激励，以提高整体绩效并稳定员工队伍。 B、转型期特征：模式为本，规模是根，企业震荡超越发展。企业发展到了顶峰，行业（产品）发展从技术、工艺、市场方面非常成熟，原来所具备的优势已经是公开的秘密。企业（行业）出现了发展瓶颈。把企业带向何方，如何突破企业常规模式是本阶段的主要任务。突破原有的模式结构（市场运做模式、产业结构），实施产业链的延伸、产品品类的创新、市场运做的革新然后快速复制。这个时期，企业在震荡中超越：或者企业的在震荡中把成熟期延长，或者企业失去优势进入衰退期，或者进入下一个生命周期。 人才使用标准和特点：（高级人才高位使用期）空降外来人才，新老磨合敏感，团队再造严峻。企业需要高层次、高素质的人才领衔担纲，带领企业超越发展。由于内部人力资源的限制，不可避免的空降引进外来人才。理念的冲突、文化的不兼容使新老团队的磨合非常敏感，团队再造的形势和任务严峻。 薪酬策略定位：复合型、智囊型所得最高。 如果企业在这个阶段失败，败在再造整合的能力上。 （四）衰退期（萧条期） 阶段特征：市场销售额急剧下跌、市场占有率和利润大幅下降，财务状况开始恶化、负债增加等，企业承诺度下降。 人才使用的标准和特点：力保核心员工和关键人才。一旦进入这个阶段，员工离职率增加、土气低落、员工不公平感提高等现象持续出现。企业迫不得以，只有丢车保帅。 薪酬策略定位：强调外部公平性、薪酬刚性加大。这时薪酬设计需满足以下要求：一是利于基于战略发展进行结构性裁员或减薪。二是必须具有较强的市场竞争性，既能吸引开拓新的业务领域而新招聘的人才，又能留住原有的优秀员工。最后，由于该阶段企业通常采取防御型或收缩型战略，因此强调个人的绩效奖金和长期薪酬意义不大，较高的基本工资和福利将是明智的选择。 　　发展阶段不同，导致了企业的薪酬模式不同，但我们也不能忽视了企业的个性。不同业务单位之间在业务、人员等方面的性质差异较大，有劳动密集型的，也有技术密集型的。其实各个单位所处的生命周期等战略条件是不同的，例如，高新技术企业处于创业阶段，对人才的需求特别强烈；而处于传统行业的企业，其管理和运作系统已相对稳定，部分类型的人员在人才市场上相对过剩，关键是激励并留住核心的管理层。因此，我们不能简单、僵化地将所有的企业划归到某一阶段而采用一样的薪酬系统。 对于各地市场的不同发阶段，对负责的销售人员也可以实行不同的薪酬，以建立正确的员工行动导向，完成企业在此区域的市场目标。现实中，企业的一个市场区域相对于其他区域是处于市场开发阶段，而且开发期要持续很长的时间时，才可以采取高基本工资和开发奖金的薪酬办法，以替代纯提成薪酬制，以增加区域市场销售人员的薪酬收入的稳定性，并减少由于不稳定而带来的对于其他区域销售人员薪酬收入的不公平感，以留住员工和开拓市场。同一企业不同的区域，不仅是空间上的不同，在市场的发展时间上也可能处于不同的阶段，薪酬与企业发展周期相适应的理论同样适用。 把握企业周期性特征，运用简明定位思想，跳出薪酬设计具体技术和工具的干扰，来制定薪酬制度，这样才能说企业的薪酬富有效率，才能使企业支付的薪酬具有更高的价值。只要把握住这个规律，遵循这个战略性的指导思想，至于其他的工具和方法都是战术问题了，薪酬设计的困难就迎刃而解了。