一、企业家应该热爱不确定性的挑战 热爱不确定性就能接受一切，不确定性激发创造性，是无中生有。海洋文明之所以先进，就在于海洋的广阔和莫测，在于外部环境的不确定性。 不确定性意味着开放，因为不确定性会逼着你走出去，走出习惯，走出安逸。开放就能交流，交流才能进步。 不确定性意味着丰富的可能性，这既是挑战也是机会。 热爱不确定性就能把我作为一切问题的根源：一个镜子干不干净，决定了它能照得多么清楚。领导是镜子，如果自己有问题，哪里能发现别人的问题呢？自己有问题，那你就是一面哈哈镜，哪里能反映外部世界的真实性？如果在你眼里公司里都是，那你得考虑自己是不是有问题。 不确定性是一种很好的制约，让你学会立足于自身而不是依赖外部条件。 二、生命是柔软的 授权是人民战争，企业家要把自己变成一滴水融入大海，大海让你永不枯竭。你想做多大的事业都可以，就看你能滋养多少人的心。 人生就是起起伏伏，你有时是突出的浪花，站立潮头独领风骚，但是你的力量不是来自风，而是你下面的大海；你会回去，重新成为一滴水，是有目标的一滴水，你将积蓄力量准备再次腾起。 牙齿硬，走在舌头前面，老了就掉个精光；女人命长，因为阴柔。 柔软是无形，是接受可能，石头必须经过千刀万剐才能成佛，人不折腾不成器 软就好改变，能应变。 柔软是让路、以退为进；给别人让路就是给自己开路；硬的如《亮剑》里的李云龙，只能做将军，我们要做元帅。 柔软是放下，放下自己，就离员工近、客户近、资源近。希腊神话中的大力士安泰，不仅力大无穷，而且还能从他的大地母亲那里吸取源源不断的力量，英雄赫拉克勒斯就是隔断他与大地母亲的联系才杀死他的。 三、放大思想、放大命运 我们的课程是改变命运的课程。 命是DNA、先天，运是后天的努力和环境。如果把命比作起点、命运比作终点，运就是过程；运的充分使用是可以改变起点和终点之间的距离的。 先天也是可以改变的，用什么改变？用后天的努力，用运，通过改变目标和结果改变起点和原因。 运是什么？运是吃苦、学习、勇气、胆量、面对死亡。。。。。。 有的人说“我命苦，不公平，我不干！”你不干自然有人干，你不干就光抱怨，把自己缠起来，包在自怜自恋自怨的茧里面，抗拒一切风雨，也把自己天赋的潜力放弃了。有个英国首相说过，历史上的英国首相有80%是自幼失怙的，命苦不苦？以色列这个民族没有家园，命苦不苦？但是全世界流浪的运让他们成为世界上最聪明的民族，他们贡献了最多的诺贝尔奖获得者，掌握着这个世界最多的财富，还把国家建在宿敌的地盘上。死亡、吃苦死亡、吃苦是最深刻的运。 哥伦布如果不看马可波罗游记，他能发现世界还有个神奇的东方、那里有无穷的财富吗？可以说学习改变了世界。 刘邦为什么能赢项羽？因为他想要天下、敢要天下。项羽自诩英雄却无天下心怀，格局太小。要天下，就有天下思维，他会帮天下人，就有天下英才帮他。所以说勇气中包含智慧、包含仁慈。 授权首先是给自己授权，给自己一个目标、思想、态度，改变自己的习惯。 当你强调你的命，命就是一个框，把你框在里面，所以命运就是走运。红军长征的成功就是从走投无路开始，靠走在敌人前面、走不可能的路、走看起来没有路的路，最后把路走出来了。所以思想要有一个“走”，哪怕这个“走”一开始不那么清晰，但是物理的走帮你把思路走清晰了。问题是想出来的，事情是做出来的，出路是闯出来的。 四、差异就是特质 人人都是小宇宙，我们作为人，生来就是不一样的。为什么不能脱颖而出？因为我们很多人在抹杀自己的特点，抑制自己的差异。 特点和差异在社会顺应中意味着什么？意味着风险？意味着机会？安全是个岛，把你和世界割裂开了。 古人云：木秀于林风必摧之，你选择掩盖你的特质，就意味着你只对没有特点的人感兴趣，你交不到优秀的人，你只能在平庸中打转。 好品牌有一个共同的特点，就是让你一眼能记住。这就是它的差异化特质，让人能一眼记住。 差异化不是可以刻意追求来的，刻意一定复杂，复杂一定做作。简单最好，简单是思路清晰。 差异不要怕犯错，犯错时自然，让你可爱，让别人接近你。 五、观念-行动-结果 我们这个课讲因果关系。为什么不成功？没有找到成功的因；找到因就明白了。 因是观念，用观念指导行动，行动的结果证明观念并强化行动。 观念是最难改变的，因为形成的观念往往经过反复的行动强化成你的习惯。习惯的问题很可怕，自己往往觉察不到。我们的老板在自己公司里有没有帝王情结？自己还觉得很民主？就好像有狐臭的人不自觉？ 所以真正厉害的是观念，因为观念和行动一起成为了习惯。 很多企业授权为什么失败？首先就在于没有正确的观念，没有理解什么是授权就开始“授权”了。有位学员，听了我一次大课，觉得授权好，回去就“授权”，自己不管了，把股份也分了，结果手下勾心斗角、互相拆台、业务下降。我跟他说：你的手下是一群狮子，你把他们当牛放了，能不乱？可见从错误的观念出发是很危险的。 授权不是什么都不管，也不等同于放权，是更高层次的管理，授权需要建立一套文化、制度的。 观念是道，道是无形，无形才能包容，你包容才能容纳各种人才。所以观念要大，大了你可以吸引和容纳更多的人。 但不是说谁都要去把自己的使命覆盖全人类，也不是要你立马就站到喜马拉雅的顶峰，能力、资源都是要考虑的制约。也不是马上要想到100年，你可以从10年开始，但不要忘记要走得更远。 如果你的观念只是小河沟，那你就只能在沟里捞捞，大鱼对你是不可想象的。 办企业有一个最根本的价值观，那就是爱。爱是责任，所以也是动力。爱是把人装在你心里，你往心里装的人越多，你得到的人也越多。所以爱归根结底是做人，人做好了，办企业不难。 六、矛盾论 修理与被修理：凡是能修理别人的人一定是曾经被修理过的；想学会修理别人，一定要先被人修理。 便宜和贵：便宜和贵都是表象，背后一定有原因，这个原因就是价值。有人喜欢听便宜的建议，结果往往是付出昂贵的代价。 送礼和收礼：有钱人都喜欢送礼。送礼是给自己加筹码，越送越有。只收不送的人筹码越来越少。 爱与折磨：爱一个人你就折磨他，过程的魔鬼才有结果的天使。把你的员工折磨够了，他就有能力离开你，独立抵御并享受折磨。 自己与他人：成就别人就是成就自己。丁俊晖打球的初衷是为了孝敬父母，最终成就了自己的事业。你心里装得下多少人，你就拥有多少人的支持。 生与死：经受住死亡考验的士兵生存的机会大。 简单与丰富：领导制定规则一定要简单，员工的发挥才会丰富，这是道与术的关系。 高与低：要想提拔一个人，首先得让他到最基层锻炼，有了根基，高处才站得稳。 有用与无用：无用是大用，无用才会让别人有用，别人有用成就你的大用。领导要无用，有用也要无用，这是领导的胸襟和心态。 七、如何做人 放下，与大地近了，就能借助大地的力量；与大地结合，就能融合大地的力量。 包容不如融入，融入了你就是他，他就是你；包还是有形，融才是无形。 浪花飞起再高，还是要回归江海；高峰之后还是回归平淡。 登顶的风险最大，越是成功就越要夹紧尾巴做人。要想从一个高峰走向另一个高峰，要老老实实地沿着山路爬下来，飞起来是快，但是死得更快。 成功还不是高明，分享和奉献才是高。 道是无形，要想成功就必须融入别人。 欣赏是爱，爱是没有分别、接受。 有形产生碰撞，无形化解冲突。 八、篮球人生 人生就像打篮球。 在篮球场，有的人旁观；有的人抱着球不动；有的人抱着球就往篮筐冲；有的人抱着球横冲直撞就不投篮；也有的人跑来跑去就是抓不到球；当然有的人技艺高超，既能控球又能上篮。 篮球场上就是人生百态。 人生的成功者就如篮球场上的明星，有目标——知道投篮得分；有规则——知道如何运球、控球、合作；有智慧——协调个人成就和团队胜利，成为球队的领袖。在逆境中用坚持带领队友；成功时不忘与队友分享喜悦；时刻保持斗志，在关键时刻挺身而出。 失败者则是形形色色。 有的没有目标，就是人生的流浪者，把自己的人生流放了。 有的人不明白行动是成功的唯一途径，就像那种抱着球不动的，一抱就抱到结局，等到裁判吹哨，才知道人生已到终点。 有些初出茅庐者，还没有弄清楚规则，抱着球就横冲直撞，早早下场。 九、家族企业的情感和理性 有的老板，当他的企业到了一定规模，一个人抓不过来，需要帮手的时候，首先想到的是家里人。家里人好，靠得住。让家里人各自把持一个部门，既自己觉得放心，又帮了家人，让他们分享了胜利果实，两全其美。 虽然说肉烂了在锅里，但是每人还是有一个碗的。作为老板，当然看重锅里肉多不多，但是作为个人，恐怕还是需要把碗装满肉的。这个矛盾恐怕就是家族企业内部争夺的原因。 作为领头人，给家人安排不同的职位，等于间接给家人的“碗”规定了大小，大碗装多，小碗装少，这也是正常的。但是问题在于每个人心目中的那个“碗”的大小和你这个领头人想的不会一样。这直接导致了矛盾的爆发。而且这个矛盾还集中在了领头人身上，因为是领头人“偏心”。 问题轻一点的，各自为政、互相抱怨，领头人左右难做人。问题严重发作，就很可能大家把锅里的肉全弄到自己碗里，公司树倒猢狲散。 这样的问题很普遍，引入职业经理人是通常的解决办法。但更重要的是要有一个游戏规则，大家按规矩做事。当公司谋求进一步发展的时候，可以考虑内部创业，让他们自己做分公司。 家族企业的问题是一个无法回避的话题，职业经理人也只是大家找到的一个方法。但是方法的根子和问题的根源都不在外部，而在领导人的头脑里。 家族企业刚开始的时候大家齐心协力，这中间，感情是重要的纽带。感情在困境中可以激发敌忾之气，可以让大家抱成一团。但是感情最大的危害在于，感情是从个人、从“我”出发的，“我”和“我”之间是有形的、有冲突的。这里就需要有理性，让大家按规则办事，改变以前凭感情的习惯。理性的好处就在于是从“大家”出发，为每个“我”规定一个行动的空间和界限，可以避免和调和冲突。 但是理性也是有局限的，理性“硬”，硬就损耗感情、损耗动力。所以不能停留于制度和规则，必须从制度和规则上升到原则和文化，把感情和理性结合在一起，用价、使、愿把大家联系起来。 重庆金鑫的杨永东在学习以前就老想着算别人，通过学习，他现在不算了，制度也不用了，因为大家的命运已经在一起了。 靠文化和靠制度是有根本区别的，靠制度，人们不做可能被惩罚的事情；而靠文化，人们做愿意做的事情。它们之间提供的动力是不可同日而语的。 最后，作为老板，一定要提醒自己：“我是一切问题的根源”，发现自己的问题，在问题中找办法。 十、如何开早会 组织中应该建立早会制度，功夫要天天练，习惯是最好的术。 在特训营的课堂上，每天早上的分享有助于学员回顾前一天的学习，盘点收获，调整进入新一天的学习状态。 作为领导者，开早会是很重要的素质。一个领导只有明确知道自己的目标、有现时现地的工作作风，才会有开早会的需求。 一个领导者很重要的作用是把自己或别人优秀的习惯变成组织中成员共同遵守的制度。 很多领导不知道如何开始，那是因为想得太多，有句歌词，大意是这样的：“想着用什么方式爱，其实是不懂爱”。爱需要行动，行动是道理，方式是手段。所以不知道如何开始就从自己开始，每天自己给自己开个早会；自己的早会开清楚了再从身边开始，把你的高层招来开；你给高层开好了，你的高层给他们的经理开、经理给他们的部下开。这就是文化的复制。 还有的领导不知道早会该做些什么，那也是因为太注重结果而不注重过程，没有理解结果是过程的结果这个规律。所以早会的内容，其核心就是工作的规律。首先是价、使、愿，这是必不可少的内容，也是早会唯一不变的目的。其次是战略，战略关乎大家的方向。再次是工作的得失、经验教训，包括软硬两方面，软的是组织、制度、流程，硬的是具体的工作、任务。 教训比经验更重要，经验是既成事实，它指向的是过去，过分强调经验往往是保守的表现。而教训是问题、指向未来，是开放的，重视教训是创新和不断进步；错误的经验可以让我们马上进入问题，寻找根源。 当然，不是每次会议都必须面面俱到，不能为了内容而内容，为了形式而形式。也不是每次会议都要有多长时间，会议是以解决问题为目的和标准的。 也有的领导担心开会不是所有的员工自愿参加，被迫的参与难以得到好的效果、也难以形成持续的意愿、更不用说热情。从效果上，如果一开始没有好的效果会影响员工参与的热情；而好的效果也不可能很快实现，即使一开始热情高涨，也会被时间消磨。 确实，效果的评价是会议制度能否落实并持续下去的关键。有这样的担心是自然的，因为习惯没有形成之前是预计不到它的好处的，想一下子解决问题也是不可能的。这时可以循序渐进，以点带面，逐步推广，用效果吸引大家参与的积极性。 早会最好的效果当然是人人有进步，这个标准掌握在员工手里。员工觉得好了，你就是不让他们开，他们也要开。所以要让员工评，他们觉得好就会自觉复制，就会相互传递经验。让员工评就是让他们承担责任，参与了才有成长。 既然效果由员工评，那会议的主持就不一定是领导，可以是带着问题来的那个人。领导的作用是导演，搭好戏台子让大家表演。 千万不要讲废话，一句废话可以破坏一次有成效的会议在员工心中的印象。出现争论的时候，主持者不要轻易做裁判，这会扼杀争论；给会议定调子，很容易把大家的嘴堵上。 作为领导一定要记住，开会是沟通不是灌输，光明白自己要干什么事不够的，必须明白你的员工的想法。要让员工讲出自己的真实想法，首先你要关心他、关心他的成长。 开会其实还有一个作用：发现人才。为什么有的人会有问题、提意见，有的员工不说话、没问题？因为有问题的员工有目标，没有目标的人是没有问题的。所以有问题的员工是培养的对象，没有问题的员工可能会成为你企业的问题。 好的会议是一所学校，可以培养你的骨干。好的会议模式就像把支部建在连队上，你的一线CEO会层出不穷。 最后，开会的目的不是开会，是行动，所以会后的监督落实是关乎制度生死的。会上热情高涨，会后一动不动，那比不开会更糟糕。 十一、如何使用经理人 学员许清霜遇到了企业扩张中的用人问题。以前只有一个厂，自己做厂长，现在开了3个分厂，精力必须转移到全局和新厂，老厂就交给了一个主管管理。但是问题在于老厂的员工习惯性地找她解决问题而把新领导凉在一边。许清霜明白这里面更多地是感情上的问题，她希望放手，让新主管管起这批老员工，又担心老员工心理不平衡导致流失。 有的学员认为她不应该直接插手而把主管凉起来。 确实，授权不要一下子授给新来的人，任何组织都有排异反应。如果你要授权，先让他下去，首先混个脸熟，然后有机会解决问题。最后他能不能上也不是由你决定，要由员工决定。人在做，天在看，员工是天，员工是市场、顾客。 培养一个人干脆先让他扫厕所，不要马上提，让他一级级爬，这是真爱护。胡锦涛在艰苦的地方被考察了23年，经受了磨练、了解了真实情况。 华国锋被毛主席选为接班人，注定只能是过渡。他既不是打天下的“自己人”，也不是一步一步有根基的实力派，别人当然不认可。 外来的和尚也不好念经，经常被内部人干掉。所以不能急不能快，让他有融入的时间。 失败是成功的垫脚石，有时候摔跟头不见得是坏事，摔过跤的人更愿意学习不摔跤。这告诉我们，帮人要把握火候。不要随便说正在成功中的人有问题，他很可能不在意、不接受甚至反感。一个又问题的人需要帮助，接受你的批评和建议的可能性会大些。 授权也不一定只授给一个人，可以分散；也不需要指定，用赛马的方式，拉出来遛遛。 经理人的使用出问题，根子还在老板。