管理者的日常工作包括三个方面：结构或组织、沟通和人力。他们相信，管理者的目标之一是协调企业和员工的利益。如果企业里的每一个人能够分享共同目标，并了解他们在目标实现过程中所扮演的角色，那么就必须进行沟通。最后，还要管理员工的个人需要，以确保他们有动力做好自己的工作，确保工作能给予他们个人满足感和成就感至关重要。

因此管理工作和生产力之间存在直接联系，好的管理者可以让企业从员工创造身上获取更多的价值。组织结构、沟通和动力三要素反过来又决定了企业的成功和盈利能力。在员工激励方面，罗特利斯伯格和迪克森发现，管理者对其激励职责的执行情况和员工表现之间具有很强的关联性。如果管理者失败，那么整个公司也将失败；如果管理者表现出色，公司也会繁荣发展。

20世纪90年代中期时的美国大陆航空就是一个很好的例子。时任首席执行官的戈登•贝休恩通过使管理者与员工更密切地协作，并予以员工更多回应，从而改变了这家公司的管理文化。结果是，如果管理者与员工双方的绩效均有改进，一家不断衰败的公司就有可能迅速起死回生。

在太多的例子中，被冠以管理者头衔的人员事实上并未执行任何管理职能，甚至有时，根本未执行任何职能。有人建议，可通过培训或重新安排岗位的方法，解决绩效不佳和绩效缺失的问题。印度信息系统技术有限公司倾向于使用上述方法，而非简单一味地解雇人员。该公司的创始人兼首席执行官麦锡表示，如果管理者或员工无力胜任工作，“我们会逐步将他们换至一些其它领域，以更好地利用其优势。但手段必须柔和，因为到最后，我们必须发挥出每个人的最佳实力。”执行管理职能的人员，无论其头衔或职位高低，都在为生产率与公司业绩作出贡献。如果他们没有做到这一点，那么管理者本人，或者该管理职位，甚至是两者对企业来说都属于多余。与企业中任何其他人一样，管理者必须基于其贡献受到评价。

  因此企业管理者，无论职务的高低，都必须做三件事，设计与分配，沟通与传播，培养与用人。让自己成为企业或团队中富有活力与生命的元素，通过有所为达到有所不为。三个和尚没有水说，不是三个不好，不是和尚不好，而是没有管理或者所谓的管理者不懂管理学。