错位的区域产品主管（点评）
（发表在销售与市场-渠道版2007第7期P84-86）
你说从A主管是干什么的来着？产品主任？可我怎么看他都象一位上窜下跳的销售主管。
这恰恰是从销售线转向市场线时最容易犯的错误。不难推测，今后他会不断与各地的销售主管发生矛盾和冲突。
产品主任有销售能力不是坏事—做过销售，懂得销售语言，分析起市场来就更靠谱。但产品主任跑市场目的是了解客户的治疗需求，产品是否能满足这些需求，对比竞争产品有哪些优势，这些竞争优势有没有正确而专业的传达给目标客户群，以及竞争产品都在市场上干什么。
放着这些正经事不做，却干起了销售的老本行。固然得心应手，可产品主任的任务呢？要知道，产品主任手中的资源可不是随意投放的，要根据市场长期发展，有规划地释放。
B主管是一位典型的会议主管，外部会议虽然多但形式单一。与销售人员的沟通会议也成了谈心会和联谊会，可以推测，这些会议的质量都不高，甚至流于形式。
产品主管的会议除注重数量外，更需要注重质量。外部会议的形式和内容都要有吸引力，有助于提升公司和产品整体形象，内容除能带来医学上的新进展之外，还要与市场策略相配合。
与销售的内部沟通会议需包括：产品知识和医学信息的培训（帮助一线销售人员的临床推广能力），市场策略的沟通传达和市场活动执行的反馈调查与调整。
C主管是一位被动的执行者，无论信息传达还是费用的使用简单地听从产品经理或销售经理的安排，说明他缺乏对市场的判断能力和规划能力。当然，他是一位很好的培训主管。只怕会演变成一厢情愿的产品知识培训规划：在培训前没有与销售主任进行充分的沟通，在培训时也没有得到销售主任的配合和支持，会造成培训没有针对性，成了纸上游戏。
D主管是一位只注重“营”的营销主管。注重营销创新，具有很强的市场规划能力，会议保持统一的公司和产品形象，声音一致，有助于市场策略的统一执行。
不足之处，他并不关注营销活动的结果，而只是“活动”的反馈；市场信息的收集，甚至是营销方案的制订，不是依据市场情况，而是依据会议与论坛，市场调查途径狭窄，“成果”往往是各部门的“大杂烩”—没有市场调查，没有反馈和矫正，很难保证市场营销政策的针对性和有效性。
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