董明珠的销售管理及其风格（2）

黄德华

内部理顺之后董明珠便大刀阔斧地开始改革，制定了三大原则：一、先付款后发货；二、格力职工，包括业务员，自已决不做空调；三、不设分公司。一些空调生产企业的销售人员和经销商争利，甚至销售人员自己另开公司。格力不一样，完全靠经销商。在重庆，格力自己的员工只有6个人，包括1名业务员，2名开票员，3名售后服务人员，年销售额3个亿。而春兰在重庆有自己的销售公司，有150名营销业务员，每年仅费用就要2000多万元。
首要的是清理欠账，全面推行先款后货的销售政策。有了当初催款的经历之后，她暗自下决心：一定要打破这个营销惯例，否则就不干营销这个行当。虽然拖欠货款是行内普遍存在的现象，但董明珠偏偏不信邪。她向经销商宣布：凡拖欠货款的经销商一律停止发货，补足款后先交钱再提货。这下捅了马蜂窝，大大小小的经销商纷纷向格力老总朱江洪告状，哪有这样做生意的？

一家河北的经销商欠了两百多万仍然继续要货，董明珠要求先付清再谈。对方告到朱江洪那里，他劝董明珠："是不是可以补完款，先发货再收钱？"依然不允。对方无奈，妥协说这次先打款，因此打来100万要进货，董明珠不由分说竟然把这100万进货的款项扣下来弥补前面的欠款。客户怒了，老板再说情，没办法，客户再转50万，董明珠再扣25万，碍于老板的面子勉强发了25万的货。不久经销商东窗事发，所有资产被查封，董明珠懊悔当初应该连那25万也扣下来。
董明珠对外放话："就算别人这样，我格力也偏偏不。即使100次撞墙头破血流，我董明珠也要撞101次。一定要把这堵墙撞倒。"于是自1995年起，打破了空调业内"先发货后付款"的潜规则，格力电器再也没有出现过一分钱的应收款，创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹。

奇迹的出现需要铺垫。格力本身的产品质量有保证，市场销售有保证，经销商的信心强，所以愿意先预付款来提货。董明珠的"先款后货"不但没有得罪经销商，而且屡创销售奇迹。各地的经销商们都普遍相信，对格力不划款拿不到货，只要划款过去从不拖欠货。董明珠办事一视同仁，大家都服气。众多经销商几经挣扎、矛盾，最终不得不向董姐妥协，其实是向自己的利益妥协。
另一项被她打破的成规是年底退货，这可以说是空调业的惯例，经销商凭着这项政策，能拿到多少货就拼命拿，多卖一台是一台，卖不掉年底一退了之。而厂家收回的许多是残次品，为此格力每年至少损失几千万元，1994年格力卖了4个多亿，退货却达到了1个多亿，等于四分之一的工作白做了。董明珠提出废除年底退货制度。有人认为，经历连年的价格大战，明年是空调市场的"生死年"，格力要做的应该是尽一切可能协助经销商，而不是对经销商施加压力自断后路。但在董明珠看来，市场竞争必须公平平等，退货制度不仅对厂家极不公平，也无助于调动经销商的积极性。
1995年初，格力公司规定：年底不允许退货，确实有质量问题的除外；不退货的经销商可获得占其销售额0.2％的奖金。对于一个销售额1000万元的经销商而言，退一台空调可以不损失5000元，但一台不退的话就有2万元奖金，这就刺激了经销商把空调全部卖出去，并逼着经销商对售后服务中有了更多的责任感。即使用户在使用过程中确实发现问题，经销商也不再简单地以退货来将问题推回厂家，而是从自身利益考虑，把服务工作做好，搞好安装和维护。这项政策得到良好的效应。以1998年为例，格力销售额55亿元，发放无退货奖金1000万元，是1994年退货额的1／10，经销商的优质服务为格力赢得了良好的口碑，提升了品牌信誉。

案例讨论：

1，  根据TOPK分析，董明珠的行为风格属于哪种？其优缺点有哪些？

2，  在重庆市场，格力与春兰的销售队伍规模的区别，对您有什么启示？

3，  董明珠的销售管理活动对您有什么启发？