许多企业在每年年末或者来年之初都为销售发愁，无论当年目标完成与否；更为发愁的是，当一切市场手段都用尽之后，如何制定新的增量政策？渠道，基础已经都扎实；产品，产品线也够长够全面，宣传，也早已超出预算，那，为什么消费者不买你的产品？为什么找不到增量的障碍？ 很显然，我们一味地考虑了竞争，却忘了市场真正的本质----激发、满足消费者的需求，消费者不买你的产品，是因为你的产品存在以下几种障碍： 1）在短期内无法满足他的需求。 2）消费水平超出期望值。 3）让渡价值过高，或者边际成本太高。 4）无法创造潜在需求所应有的购买冲动。 5）消费者潜在需求无法转变成显性需求。 要实现持续增长，唯一的目的是促使更多人使用，而保持“更多人使用”就要根据产品销售周期、市场不同阶段、不同消费类群做不同的市场开发；我个人经验得知，即使是同一款产品，在不同的市场阶段和面对不同年龄段的消费群，其诉求方法和销售手段都不一样，就像那在国内连续做了20年广告的黄金搭档，卖的东西没任何变化，但广告形式不同，广告语不同，可就是能提高销量。 ■ 领导者品牌：增量来自市场创造！ 领导品牌，往往意味着最高的知名度、美誉度和最强势的终端，也同时意味着市场的稳定、增长空间有限却又要时时防备跟随者品牌的冷枪和偷袭；如果说，防备跟随者的冷枪和偷袭不算压力的话，那么，把重点放在趋于饱和的存量市场而不去积极开拓的话，显然对不起自身领导者的形象，因此，对领导者品牌来说，创造市场则是最合适的防御方法。 究竟如何创造、如何增量呢？我的管见是，给产品注入新的价值，这种价值可以是优化使用方法上的，可以是功能增加方面的，也可以是减少购买成本上的，还有的是增加附加值方面的，等等，这些新价值和功能会促使消费者提高使用享受（包括物质和精神），激发并产生隐形需求，从而增加购买数量和次数。某些强势品牌也会通过增加的功能改变消费者的使用习惯，在存量中挖掘增量。 必胜客结合中国人爱喝茶的习惯，开发了下午茶业务，既利用了空间和人力，又吸引了晚餐用正餐的客流，不可谓不用心良苦；蒙牛的广告语—每天斤奶，强壮中国人！也绝对带有“强迫”性，看你喝不？这就是开发增量市场的某些手段。 ■ 跟随者品牌：重存量，轻增量 国内市场中，大家见得最多的就是抢市场，有钱的砸广告，没钱的拼终端，再没钱的就随大流，走偏门。 但是，无论是知名度建设、终端拦截还是价格战，都不是市场持续增长的源动力，这些手段完后，大家都混个半饥不饱，偶占几个小山头；要知道，在成熟市场上，消费者的需求是显性的，跟随者品牌只能“傍大款”，打“檫边球”，领导者如何走，你先跟着，并根据领导者的产品特点、市场手段，宣传套路，制定差异化的策略，以灵活机动的办法从存量市场逐步抢夺客户。举个例子，做洗发水的清扬，就根据海飞丝的品牌策略，制定并创造了“性别不同，导致头屑的原因也不同，所以需要不同的去屑方法”这一差异化策略，从而将去屑的人群硬生生地抢了部分回来，这是颠覆性的市场手段。 和其正凉茶，也是从存量抢市场，很成功。你的凉茶可以降火，我和其正也可以，但同时，我还可以补充元气，明显比你技高一筹。 ■ 创新性品牌：挖掘新市场。 脑白金刚上市，走的是传统保健品路子，但消费者不买账，后来，其跳出产品讲“送礼”，完全与产品功能不搭界，但却取得巨大成功，根本原因是：草船借箭策略对了路！借用“送礼”卖产品，并自顾自地诉求“送礼就送脑白金”，谎话说了一百遍，也便成了真理，结果消费者只要送礼就想到脑白金，这是典型的挖掘潜在市场的案例，并成功将已然存在但没挖掘出来的需求演变成了趋势和潮流。 还是讲王老吉的案例，王老吉的广告语，从当凉茶卖开始，一直变到现在，从降火到怕上火，从凉茶到饮料，屡次都不同，可消费者偏偏买账，自然地，销售额从21世纪初的刚刚过亿，到现在的年销售几十亿。从市场本源看，不是王老吉发现“怕上火”，而是它掌握了消费者真正需要的真实心理，这种品牌激活和延续，是王老吉得以增量的法典。