案例一

相信大家对于这样的场景都不鲜见：走进一家门店，刚刚开业，门口的花篮和开业庆典的余音犹在。看中一件商品，想要询问，半天无人应酬。

不用说，以后再经过这家店，这家店的服务人员则必须付出加倍的努力，可能才会扭转客人的印象。

案例二

一个加盟商开了3间店铺，设置了3个岗位，分别是店长、店员、收银员。在用人方面，常常根据店铺人员的特长设定其工作岗位，个人的工作职责常常很混乱，每个人都可以独立负责一些重要事情，同时又可以兼顾其他工作，在工作当中缺乏一个统筹、组织、管理者，以致于许多事情没有一个人可以起带头作用，工作效率随之下降，店主为此甚是苦恼，并感叹：“他们每一个人都很出色，但偏偏由不固定的人安排其他人的工作，这时别人也不服从他的话。”

分析

很多门店在新开业的时候，因为人手不足等其他原因，匆匆忙忙就开业了，在这个过程中，可能随便拿其他人员来凑数，或者临时招用一些并不合格的人选。孰不知，这对门店声誉最大的伤害。

作为顾客不会想这是一个特殊情况，只是一个少数的不合格的人员，这家店大部分时间不会是这样子的。顾客只会想：原来他们的服务也不过如此，原来这家店是这样的，真是太失望了，我以后再也不会来了。

而以后如果想挽回这样的顾客，或者挽回之前开店初期被赶走的那部分顾客，需要付出加倍的辛劳和努力，才有可能把这批顾客重新拉回来。因为顾客之前已经形成了一个固定的思维模式。因此，新店开业时的人员配置直接决定了顾客对这个店铺的第一印象，这非常重要。

从案例二中可以知道其实加盟商在用人方面是按人定岗，存在着一个误区，他没有设置一个统管3间店铺的组织管理者，做事情的时候没有人能起到组织计划的作用，对每一件事情的分配和安排没有做好充分的计划，在管理方面也缺乏一个具有统筹思想的人，在工作衔接、沟通方面员工之间不服从协调和分配，导致在店铺管理方面会出现处理问题滞后，工作效率不高。

新店员工配置时应注意，在考虑如何用人的时候，首先要考虑职位可以产生的价值，再考虑需用那些人，需要多少个人，应该投入多少成本?而对每位员工来说，适任带有激励性质的工作会带来兴趣，也同时给员工带来希望，易于发现所长。将长处变成优势，在工作领域当中不断创造效益。因而代理商、加盟商在用人时应了解其性格、经验与所长，并依工作的岗位说明，来规划适任的工作。

举个例子，店铺设置三个岗位，分别是店长、店员、收银员，在分配人手的时候首先要了解这三个岗位所需要的人是属于销售型、技术性还是监查型，再进行人员工作分配。销售型性格外向，脑筋灵活，信息灵通、勤快、善于与客户沟通、有扎实的销售基础、待人热心、不怕困难;技术型具有专业数据分析技能、理解能力强、耐心、认真，且能锲而不舍完成项目;监测型能理性判断事情，冷静、沉着、善于分析现状和销售数据、工作责任心强、反馈信息及时。

而用人艺术应该是找对人、用得好，让员工愿意做，再加上让他有满意的感觉。

锦囊一

新店开业初期的人员配置和服务是非常重要的，决定了以后这个店的经营是否顺畅，所以不要草率为之。没有做好充分准备和人员储备，不要轻易开店，不要以为店开了人可以慢慢招。错!开店后不管生意如何，每天固定的费用一笔笔都在流失，如果没有合适的人选，店铺开得越早、开得越久、流失得越多。店铺新开业阶段的状态和业绩非常重要，之间决定每一批人员对业绩的认知和期望。万事开头难。

锦囊二

要进行合理的人员搭配。单店之中，要兼顾人员的类型搭配和平衡。而如果是区域的店铺，要保证整个区域的人员配置和合理搭配。1+1=2不一定适用于管理之中，要争取让1+1大于2，保证整个区域的平衡和业绩。

锦囊三

新店的人员状态和服务意识，更加胜过经验。