陈凯旋，你可能不熟。但立白，你一定听过。

对，就是这个立白。“立白歌手，我是洗衣液”的这个立白。

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陈凯旋，是这个立白的老板。

17岁做民工，36岁开公司的他，从贴牌销售洗衣粉起家，把一个皮包公司干成了洗涤用品市场份额第一，年营收180亿人民币的中国日化龙头企业。

今天，我们为您分享他的故事，尤其是他成功的关键。

广东普宁人陈凯旋在“文革”中长大，读完高中后辍学，到广州做民工。

打了几年散工后，他回到普宁，通过倒腾洗衣粉买卖赚到第一桶金。生意越干越顺手以后，他意识到当二道贩子不是长久之计，于是琢磨要自己开厂，创品牌。

按照常规，他没有可能做成这件事。因为，他只有一点小钱，一无技术，二无实力找工人、建厂房。但他想出一个打破常规的办法：先找人帮忙生产，拿过来贴上自己的品牌打市场。实力壮大了，再自己搞工厂。

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他很快找到愿意给他生产的下家：广东洗涤用品厂。这个还停留在计划经济的国有企业，市场化以后不懂，也没有积极性搞销售，大量洗衣粉产品积压在仓库，正在发愁怎么处理掉。

陈凯旋还找来当地的质检局，付费请对方检测这些贴牌生产的洗衣粉是否质量合格，免得被洗涤用品厂穿空子，以次冲好，砸了他将要建立的牌子。

有了甘当绿叶的工厂，陈凯旋开始打出立白的品牌。被他憋出来的这个找“代工”的办法，在当时极少有人这么干，有没有人专门教过他，但他就是这样干了。

1994年，陈凯旋和哥哥陈凯臣等一共6名伙伴，在广州注册成立了立白公司。他们租了三间小办公室，白天办公，晚上打地铺，白天当老板，晚上睡地板。

立白是在夹缝中打拼出来的。

当时的广东市场，是全国洗涤用品竞争最激烈的地方。宝洁大中华总部就在这里，而当时全国洗衣粉销量最大的本土企业浪奇也是广州的。

为了在夹缝中拼出一条路也为了找市场感觉，陈凯旋曾蹬着三轮车沿街叫卖，也摆地摊卖过洗衣粉。为了建立经销商队伍，他常常背着洗衣粉到处找客户，十有八九都是不被搭理。甚至，中山的一位客户连续三次当面撕了他的名片。

要创品牌，必先广告，在市场上受够冷落的陈凯旋，但陈凯旋没那么多钱打广告。为此，他可是用尽了心思。公司的第一条广告，是他用5000元找广东电视台的工作人员，用星期天加班干私活完成的，因为这样可以节约一点制作费。

大城市既要与宝洁、联合利华过手，还要与浪奇厮打，取胜的可能性很小，在大城市受挫的陈凯旋，还及时调整策略：先从县里面干起，从农村市场开打。

经过千辛万苦之后，陈凯旋和伙伴们一点一点推开了市场的大门，建立了自己的经销商队伍与合作伙伴。一年下来后，他们获得自己都不敢相信的成绩，累计卖出超过一个亿，基本占领了潮汕地区的市场，尤其是基层市场。

但取得业绩的陈凯旋却开心不起来。其时，行规都是让经销商先拿货，卖完再结款。起初，急于打开市场的陈凯旋也是这么干，但干着干着，他感到不对劲。这种模式，货出得快，钱回来慢，带来很大资金压力，甚至导致三角债问题。

陈凯旋总是担心继续这样下去会出大问题。一年下来，有点市场根基后，他决定打破这个行规：让更多权利给经销商，但要求现款现货。

你懂不懂行规？你算老几，还先让我们交钱？我把你的货拿走，卖不出去怎么办？好不容易撺起来的经销商改革大会，不欢而散。他的如意算盘，宣告破产。

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过去的伙伴们一个离去后，陈凯旋内心一阵荒凉。但总不能这样认栽吧。几个辗转后，他又想出新办法。“既然外人不相信我，我何不交给自己的人来做。”

然后，他和哥哥哥亲自出马。做老师的，当工人，做小买卖的，但凡他认为勉强能干明白这个事儿的，都给组织起来，最终组织了几十个人的队伍。

几十个亲戚于是被他们撒豆成兵。这些被陈凯旋点燃金钱梦想的人，唯陈凯旋是从，行动敏捷，勤劳吃苦，在陈凯旋点子多，办法足的支持下，再加上基层市场对什么牌子也并不那么在意。所以，很快就打开局面，让立白再上台阶。

亲戚们打响了立白的招牌，也打响做立白洗衣粉经销能够挣到钱的效应。之前一些不愿意合作的人也转而主动找上门来，希望跟立白一个锅里吃饭。

希望与立白合作的，无论过去是是非非，陈凯旋一律欢迎。但他的条件依然不改：现款现货。而且还新增相互捆绑的条款：在你的区域只委托你一人独家代理，同时，你也只能代理我一家的产品。大家都一心不二用，踏踏实实，共舟共济。

在经销区域的设定上，陈凯旋也采取不同行规的策略。当时，同行都是采取大区销售，让大区再去发展小区。陈凯旋则以县域为单位，一个县一个代理。

到今天，立白依然采取这种经销商合作策略，并因此建立起一个大大区别于同行的核心竞争力，至今在同行无人超越。

现款现货避免了三角债的麻烦，也让经销商有危机感，加倍把做立白当成事业干。1997年底，日化行业三角债危机整体爆发，接近1/4日化企业一夜间关门破产。奉行了现款现货的立白，则当年销售额突破10亿元，再上一个大台阶。

给予经销独家授权，要求经销商只做自己一家的产品，让立白变相地把经销商变成自己不发工资还充满干劲的伙伴，甚至员工，而不是客户。

以县为单位设立区域经销，一县一经销，则让立白既能对经销商扁平管理，最大限度把最高命令落实到基层，也有利让经销商在有限范围把市场一竿子打到底。

为防止经销商窜货，把每个经销商都拽在手里的陈凯旋，还成立商会，让所有经销商参与其中。让大家经常联系，互通有无，一切摆在台面上。一旦某经销商出现窜货行为，公司就会立即终止其资格，确保大家公平竞争。

在这种经销策略之下，陈凯旋让立白在全国所有主要县域都有一个强有力的伙伴创业一般地与砥砺前行。这些伙伴在各个战场抢份额，占市场，如群马拉车，众星拱月一般，推动立白滚滚向前。这也成为立白取得成功的决定性因素之一。

上世纪90年代末，是立白与众多本土日化企业分道扬镳的分水岭。

当时，洗衣粉原料价格整体上扬，工厂运营成本上升，但洗衣粉成品市价却稳在那里，没人主动开涨，甚至有企业继续杀价，要把本来就已没什么钱挣的生意陷入亏损境地。立白要杀价跟进，还是维持不动，还是去做一件大家不敢想的事？

陈凯旋和团队左思右想后，决定做大家不敢想也不敢做的事，不再容忍总是被价格和同行牵着鼻子走的被动。而且，他认为立白是时候要做这个事了。

他决定，立白不但不降价，而且还要提价。为了提价有理、得逞，他同时配套一个策略：把提价和降价的利差，全部拿出来加倍投广告，提高品牌影响。

当时的市场格局，也给了陈凯旋干这个事的机会。其时，宝洁收购了立白在本土的最大对手浪奇高福力。宝洁的算盘是，消灭本土对手，把高福力的市场份额让自己的嫡系汰渍和碧浪，所以它接手高富力后几乎将其雪藏。这也刚好给了陈凯旋一个打如意算盘的机会：趁高富力淡出，把它的市场抢过来。

看准时机后，陈凯旋狠狠出击。他把广告预算提高到以前的3倍，仅仅在广东一省，一个月就砸下五六十万，让立白成为洗涤行业广告攻势最猛的品牌。

强烈广告攻势下，质量并不差的立白很快成为热火品牌，再加上即使提价也依然比外资低，而洗衣粉本身并没有那么高的用户忠诚度等因素，陈凯旋很快就打了胜仗。而且是既赢得了战争，也赢得了战场。既提高了品牌，也赚到了利润。

这一战更重要意义的则在于，它让立白走出中国大多数企业靠低价，甚至低价、低品质竞争的自我毁灭之路，找到一个靠品牌、品质不断新生的道路，并且为此积累了经验，对此建立了信心，进而也奠定公司成为民族日化扛旗人的基础。

打赢提价这一战，极大鼓舞了陈凯旋对本土企业创造价值和品牌的信心。也更坚定了他一直的信念，做企业，要创造价值，不要毁灭价值，不能总打价格战。

他把立白的核心价值建立聚焦在两个方面。

一是品质。立白既自己建立研发中心，生产基地，也同国内外广泛合作，不断提高品质和效能。1998年，公司在广州市番禺区建成了华南区最大的洗涤用品生产基地，之后还收购了德国汉高在国内的两家工厂。

另一个是品牌。陈凯旋一直对建立卓越品牌情有独钟，相信这是一个企业最大的财富。1998年，立白成为广东第一，也拥有了自己的生产基地和研发中心之后，陈凯旋决定开拓更广阔市场，并进一步深化和升华立白的品牌印象。

首先，他和团队确立出一个让品牌脱颖而出的打法。在一众品牌中，用一句话张扬出立白最大的特点，讨论来讨论去，他们最终决定：主打立白不伤手的特点。

陈凯旋说，洗衣粉是一种生活必需品，应该努力塑造其贴近生活的品牌形象。他认为，小品很贴近生活。于是，他还找来当时因小品人气爆棚的陈佩斯，做立白的形象代言人。

“不伤手”，这对很多消费者而言，可谓是一击而中。

从一包洗衣粉开始，从零开始。不到20年干出每年超过180亿的大生意，拿下洗涤用品的行业第一。立白的速度不可谓不快。

但在陈凯旋的发展策略里，稳和好却放在快的前面。稳定一个，发展一个，再稳定一个，再发展一个，而且先易后难地发展。这始终是陈凯旋的核心观念。

在市场拓展上，立白先攻农村市场，在农村站稳后，再攻城市场。在走向全国的过程中，他们先在最有根基的两广打基础，站稳脚跟后，再往内陆发展，等全国几乎所有省市都站稳后，他们才大攻北京、上海，然后猛打猛冲，发起大决战。

在品牌策略上，陈凯旋同样也是稳扎稳打，一直向上打，打到全国后，猛打猛冲，主动挑起大决战。借助大型综艺节目、电影电视的娱乐时尚和流行文化元素，展开品牌攻势，则是立白打胜全国大决战的重要，而且成功的营销策略。

如今，在立白的成功示范下，越来越多的日化企业，越来越多过去被认为土鳖的本土品牌，都把品牌升级的战场打到大型综艺节目和娱乐时尚的舞台，并在这个舞台洋气，鲜活，闪亮，开始慢慢在国人心中建立起本土品牌并不比外资差的印象。