很多企业抱怨制造业难做，利润比刀片还薄，但是不知道吞噬利润的正是一个巨大的黑洞——日益膨胀的产品线SKU。

所有被高库存压得喘不过气来的公司几乎都遭遇到产品线SKU膨胀的问题。李宁从2011年开始库存积压，除主品牌“李宁”外，迅速膨胀的“红双喜”、“乐途”、“艾高”、“凯胜”、“新动”等多种子品牌带来产品SKU的成倍上升，引发供应链管理复杂度呈几何级数增长，库存失控，导致其后连续三年的年均亏损约20亿元。相反，安踏聚焦于“安踏”品牌，产品线SKU控制适当，通过高性价比和恰当库存实现高达47.9%的毛利率，今年上半年利润11.3亿元，为李宁的10倍。

像李宁一样，各种产品规格型号达到上百种、上千种的企业比比皆是，当被问到为何需要如此之多的产品规格时，回答当然是“覆盖不同的消费群体，满足客户的个性化需求”。销售部门寄希望于丰富的产品线来提升销量，但是他们没有想到由此带来的供应链复杂度将对现有脆弱不堪的运营系统带来灾难。

著名的二八定律在销售领域同样适用，即80%的销量来自于20%的产品规格，剩下的80%产品线只会带来高额库存，消耗公司的资源，拖累那赚钱的20%产品线。当产品SKU数量膨胀时，会带来供应链的连锁反应，从上游原材料、零部件规格数量的指数级增长，到生产组织的复杂化，导致采购及生产成本大幅度上升。我们辅导过的一家5亿规模企业，最简单的原材料如螺丝、包装纸箱的规格就有上百种，消耗了大量的采购和库存资源，我当时开玩笑说，以你们这种方式来制造汽车的话，估计我们都买不起。

产品型号膨胀的原因主要有三个：一是销售部门期望产品越多越好，想当然认为总有一款是客户喜欢的；二是设计部门缺乏产品规划，不同的设计人员凭借个人甚至老板的喜好随意开发新产品，新增零部件；三是公司缺乏SKU数量的严格管理。这样下来，一家十几年历史的中等规模企业可以把产品SKU做到上千种，零部件数量做到上万种，再赚钱的行业也经不起这种消耗。

要解决这个问题，首先要转变销售人员的观念。曾经碰到一家辅导企业的销售总监根本听不进去我的忠告，但当我让他把过去一年的销售数据从系统里导出来做PQ分析时，二八原则显灵了，78%的产品型号只贡献了不到20%的销售额，但占据了高达70%的库存金额，这时候他彻底信服了，终于下决心做产品线瘦身，一个季度后业绩报表相当漂亮，利润和库存表现大幅改善。道理其实很简单，看看苹果公司就知道，iPhone 6只有4.7和5.5英寸两大型号，但全球热销超过2亿部手机，产品线的简洁造就了高效的供应链管理系统，在Gartner发布的供应链竞争力中全球排名第一，库存周转率达到惊人的74次，也就是不到5天周转一次。

其次，设计部门要有系统的产品规划，搭建共享产品平台，像电脑和汽车行业一样进行模块化设计和模块化采购。丰田在2000年的时候发起“CCC21”计划，以汽车的173种主要零部件为对象，使设计、生产、采购各部门及供应商四位一体，打造共享平台，缩减零部件数量，三年时间成功降低成本30%。此外，还需建立零部件导入流程和产品数据库严格控制新增零部件数量，避免上述的的几百种螺丝规格数量失控的现象。

最后是建立产品复杂度管理流程。如加强产品生命周期管理，简化产品线，控制SKU数量等。典型做法包括定期检讨产品组合的合理性，从销量和库存周转上识别出那些排名靠后的产品型号，及时淘汰。如沃尔玛每月对每个品类的产品进行排名，淘汰掉库存周转低的商品，再补充进新的产品，不断更新调整保证所售商品的竞争力。还有就是在新产品导入时有计划削减处于产品生命周期末期的产品，如苹果即将推出iPhone 7，iPhone 6就开始降价，减少库存和生产，有计划地逐步退出市场。

当企业整天琢磨如何控制开销、削减员工福利待遇以获取微薄利润时，失控的产品线SKU正在任意妄为吞噬巨大的利润，但他们并没有意识到他们只是捡起了芝麻，而对那个西瓜大的SKU黑洞视而不见。