7-11掌门人的经营秘密

在铃木敏文手中，7-11这个源于美国的品牌被发展成为日本最大、亚洲最大、全球第四大的零售王国，其年营业额约等同日本GDP的1.25%（2009年数据），富可敌国。至2012年12月31日，7-11在全球已拥有49494家门店。作为掌门人的铃木敏文有何经营秘密？

秘密一：订货可以像操作电玩的摇杆

订货作业本身并没有那么困难，只要使用如杂志般大小的行动终端机GOT(Graphic Order Terminal)便可在卖场进行。看着液晶屏幕上所显示的各项参考资讯，如同在操作电玩的摇杆般，哪种商品需要进几个，逐一键入即可。而被输入的资讯就会经由网络，汇总到位于总公司的主电脑。

集中在总公司的订货资料，会被送至批发商、鲜食商制造厂——所谓的下游供应商那里。下游供应商是具有配送机能的供货商。商品会从此处先被集中在各地的共同物流中心，再依序配送、进货给各店家。

例如便当、御饭团等米饭类的进货，分为深夜的第一批、中午前的第二批、黄昏的第三批三次来进货。各分店在上午10点前，要下当天第三批(黄昏进货)的订单，接着上午11点前要进行第一批(深夜进货)、第二批(隔天中午前进货)的订货。这些订货资讯会经由总公司送达分散于全国80处的各下游供应商的专用工厂，商品在此被制造。流程就是如此。

即使如此，依然存在创新的可能。秋元先生所负责的分店，曾发生这样的事：某天，老板去世了，在此之前，仅“蘸酱油般”参与店务的老板娘却要扛起一切。靠她一个人的力量实在是无法经营，唯一的出路就是集合众人之力来渡过难关。要怎么样将他们凝聚成一体呢?秋元先生有个构想。

这个构想就是将店视为一个“模拟的商店街”。工读生们单独负责订货的商品种类，设定“佐藤饮料店”、“田中零食店”、“铃木意大利面店”等模拟商店，告诉他们“这区就交给你了，请当做自己的店来规划”，交由他们经营。

接着将模拟商店街绘制成图，贴在店内的办公区。每个周末，如果各店的业绩超过地区整体的平均值，就贴上“金色圆形贴纸”，并颁发特别奖金给绩优者，以资奖励。

“如果全神贯注于订货，只要3个月，工读生也能讲出一套自己的经营之道。那正是7-11强盛的道理。”

秘密二：支撑7-11经营的“单品管理”

7-11的分店通常会依据假设来订货，并以POS数据来验证结果。借助反复的假设与验证，针对每个种类的商品都要经常掌握畅销商品以排除滞销商品，这在7-11称为“单品管理”。

“单品管理”的概念是7-11经营的主干。所有的组织、系统，都是为了实现单品管理而存在。某家分店建立了某种假设，某个商品要进多少，总公司都要能应付。即，在世界最先进的资讯系统下，总公司能迅速而有效地处理由分店传来的订货资讯；冬天也能应付凉面订单的生产体制；为订单所需的材料掌握；有效率的物流；以及不断的推陈出新，开发创造新畅销商品……如果分店是幕前，那么幕后的所有工作都是以实现单品管理为前提的。

换言之，“单品管理”象征了7-11的“思想”、“世界观”，即持续地快速响应瞬息万变的顾客需求。

如果有效地执行“单品管理”，商机损失就会降低，报废损失也随之减少。顾客所需的商品，也能在所需的时候，要多少就有多少，店家的业绩、利润也会上扬。这样一来，顾客的利益与卖方的利益，竟能完全相容不背。

在全日本超过一万家的分店里，执行这个“单品管理”的，不仅是老板、店长，还有工读生、兼职人员，而这也造就了7-11的强盛。

秘密三：讲排场，商品会飞快地卖出

进货的商品会依时陈列上架。陈列上架之所以与订货同等重要，皆因陈列方式的不同，商品的销售也会大不相同。

比方说，前来超市购买晚餐食品的顾客中，事先决定菜单，要买什么都按明确决定好的目的购买，有三成就不错了。其余的就是逛着卖场，偶然看见某件商品，立即判断，放进篮子，即冲动购买。

所以，比从前更重要的就是商品的陈列方式。须特别注意的是顾客眼目所及的排面宽度。例如卖苹果时，摆放在长1.8米的陈列架上，一排的摆法，与一口气排两三排扩大排面的摆法，其销售情况是截然不同的。

牛仔裤的卖场过去分为男士用及女士用，各自分开；但合并规划成宽敞的卖场，排面扩大成两倍之后，给人只要去那里，任何尺寸、种类的牛仔裤都很齐全的深刻印象。于是客人就会光顾，购买商品。如果是狭窄的卖场，顾客就不认为是卖场，连上门都不肯。

如果即将有强力的新商品推出，并且预估可能大卖，就要大量进货。同时下架滞销货，确保空间，扩大排面来摆放，就会引发顾客的冲动购买，这正是7-11的基本销售策略。

商品一旦售出，产生了空位，在里面的商品看起来就像是“卖剩的”。所以，要将商品推向前，排面摆放整齐，给人强烈促销的印象，顾客才容易下手购买。

在圣迹樱之丘站前店，仅仅一种新商品——附有玩具的零食，就摆了两上横排架，一排就约有20个商品，真让人目瞪口呆。在这种附玩具的零食里、玩具才是主角，其中海洋堂这家模型公司所制造的公仔，出了各种系列，很受中老年人欢迎。而且，就因为不知盒子里装着哪个公仔，所以有不少人会大批购买。大胆的陈列，摆了两个架子的排面，也是为了诱发冲动型的大批购买，称得上是“主攻型的陈列”。

秘密四：心理战时代，“待客”是最重要的“演出”

如果你在7-11打工，在订货、展售商品之前，最先必须牢记的术语，就是基本四原则：“商品充足”、“鲜度管理”、“整洁”、“亲切服务”。

“商品充足”就是“顾客所需的商品要齐全”。为此，就要执行借助假设、验证的单品管理，这在之前已反复谈论过了。

“鲜度管理”就是“新鲜的商品随时要充足”。在检查商品、上架时，还留在架上的商品要确认其保存期限，剔除过期商品。

“整洁”就是“保持店内清洁舒适”。所以，经常打扫是不可或缺的。

“亲切服务”就是让顾客感到宾至如归。

对于经常光顾的客人，如果能够予以问候：“非常感谢您。之前您所购买的商品，感觉如何呢？”顾客就会备感亲切，于是相互交流，产生了对话，这就是面对面的待客。

如果客人手中拿着几件大衣，却无意购买，你希望他能试穿，就可以说，“这是今年的最新款式”，“要不要试穿看看呢”。只要积极地表现诚意，顾客就会尝试看看。正因为现今物资过剩，消费已达饱和状态，所以，冲动购买成了主流，如何待客就具有了相当重要的意义。

理论上大家都认同这些，但真正做到却并不容易。其实，你会发现只要是一流的业务员，任何人都是这么做的。在7-11，有些老板娘能够很自然地问候客人，如果由她担任店长，这家店多半会生意兴隆。重点不在于销售，而是为了让客人购买，你愿意如何“演出”？毕竟现今已完全是服务取胜的时代了。

秘密五：不要被市场占有率蒙蔽

零售业者所推出的独家商品被称为“自有品牌”，而一般厂商所推出的自家商品则被称为“大众品牌”。尽管7-11的市场占有率已经很高，但其并没有固步自封，而是不断的开发新商品，开创新的市场，并在空白的细分市场中抢得先机。在7-11，每一周都会有新商品陆续登场。其中，会不断有畅销商品产生。像与日清食品共同开发的杯面“知名拉面店系列”，推出三年就卖出6400万个，至今仍不断推陈出新。与朝日饮料共同开发的“冻顶乌龙茶”不到半年之间就卖出了1500万罐。

对厂商而言，与7-11结盟获益颇大。第一个优势是，一家分店一天平均有1000人次光顾，所有分店加起来就有1000万人次，销售能力极具吸引力。

不过，如果仅是规模上的优势，其他的大型连锁超市也具备。但是与7-11共组团队开发新品有另一个优势，就是可以突破单靠厂商所无法突破的关卡。7-11的井阪部长说道：“厂商往往只顾争夺市场，一家饮料公司的绿茶大卖，每家公司都开始推出绿茶。但就算绿茶的市场稍有扩展，消费者也会逐渐厌腻，说不定会使整个饮料市场萎缩。由于目前的潮流在于健康取向、预防老化，我们提醒厂商，或许机能性饮料之类的新商品是顾客所期望的，借此引导出新的挑战。”

当要挑战前所未有的新商品时，有的厂商会忐忑不安：“真的会卖得好吗？”最近，一家第一次与7-11共组研发团队，推出革命性健康取向商品的厂商就曾一度裹足不前。“我们展现出强烈的进取心，表示只要以这个概念开发商品，我们绝对倾全力销售。我们的方针不是针对单一物品，而是发展成为一系列，借此诱发厂商的意愿。”井阪部长说。

而与7-11合组团队的最大优势，就是全国超过一万家的分店网，随时都能灵活运用作为试卖的实验场所，以便及早探知顾客的反映。井阪部长接着说：“厂商即使要进行试卖，只有几个地方也办不起来，所以很伤脑筋。但我们做流通业的，就是有卖场，有展示架。如果不放心，马上就能试卖看看。如果是食品，在实验厨房所做的成品就可以试卖，‘试后修正’容易进行。这样就能迅速、真实地掌握到厂商所难以掌握、领先一步的顾客需求。”

一家知名厂商经常接到各超市业者共同开发私有品牌的计划，该负责人这么说道：“其他超市，只提出最初的企划案，剩下的就全权交给我们，而7-11的厉害之处，就是从商品制作的开头到结尾，全程参与，坚持品质不妥协。”