7S 要素模型 图展示了影响一个组织变革能力的诸多因素的“ 多面性” （ Multiplicity ） 和“ 相互关联性” （Interconnectedness）。该图的另一显著特点就是它“没有起始点或隐含的等级关系”。在任何一个组织，不同的因素使经营得以运转，在一个“卓越”的组织中，每一S 要素都与其它S 要素互为补充，一致地促进公司目标的实现。这与第一章中所述的促销计划并无二致， 即内部一致（ Internally consistent ） 和互为支持（ mutually supportive）。7S 要素模型是一个有益的工具，可帮助你理清思路，进而界定并有效地解决复杂问题。

结构（Structure）

一个公司的结构会影响其战略规划及变革能力。组织行为学曾讲过，一个公司的结构可以顾客或地域为焦点。例如，一个公司如果决定改变其战略，以更好地关照顾客，就需要采用以顾客（Customer）为重点的结构，将公司所有的技能用于满足顾客的特殊需要。假定有一家电动工具生产厂商，出于竞争需要，需将生产、销售、财务分开的功能形式（Functional form）转变为具有两个顾客部门的组织形式，其中一个部门为家庭消费者服务，另一个为工业顾客服务。这两块市场有着不同的需求，通过上述两个核心部门可能有效地给予满足。在特殊情况下，还可以建立类似矩阵式的临时性结构，组成项目小组专门从事新产品开发。

战略（Strategy）

系一个公司针对或预期其外部环境、顾客或竞争对手所发生的变化而计划采取的行动（Actions）。

风格（Style）

听起来像是基础组织模型中的一个新添要素，但这一S 要素更多地是与文化（Culture）相关。文化或风格是长期向整个组织的所有人员所传递的行为、思维、信念和象征的总和。鉴于一个公司的固有文化很难改变，制订新战略时考虑这一因素就显得十分重要了。如果一个消费品公司一向保守，势必需要尽全力使自己一件新产品的功效或活力。历史上，宝洁公司（P&G）被认为是创新节奏慢的公司，但近来已有就变化，该公司在全国推出Bounce 牌织物柔软剂之前曾用数年时间进行市场测试。与此对照的是，Duncan Hines 牌染发剂在开发出来仅15 个月后就开始在全国上市。

员工（Staff）

没有热血之躯，也就没有公司的存在。彼得斯所讲的员工（Staff）实际上指的是人力资源系统（Systems），它包括员工的评审、培训、工资以及诸如动机、士气和态度等无形的精神因素。如果员工们斗志昂扬，公司就有能力去应变和竞争。高层管理者常常忽视这一因素，一是因为觉得它并非那么重要，再就是它有太多“感性”的东西，“让人事部门去应付这些事”是最常见的一种态度。但是，这一软性要素是至关重要的，因为没有员工的合作，一个公司何以有能力获得成功！

才能（Skills）

这一要素与员工紧密相联，是一个公司所拥有的独特的能力与才干。才能（Skills）的范围广至一个员工会讲西班牙语，对统计学的理解或会使用计算机，等等。有些公司在某些特定领域非常出色。杜邦（Du Pont）和3M 公司以其卓越的研究开发能力而著称。美国国际商用机器公司（IBM）和通用电器公司的强项是为其产吕提供出色的服务支持。作为大型综合集团的美国车际电话电报公司（ITT），则享誉于对其下属企业进行严格财务控制的能力。国际性公司需要有懂外语并对其它风俗、文化有深入了解员工。以美国运通公司（American Express）为例，它获取这些能力的途径是雇佣所在市场当地的有识之士为自己服务。

系统（System）

一个组织运营、收集信息的正式和非正式的方法步骤构成了公司的系统（Systems）。如上所述，彼得斯将与人事有关的系统列为员工的一部分，当然这里所讲的S 因素与资金物料的配置与监控以及信息的收集系统不无关系。当一个公司在市场上面临重大挑战时，管理层必须拥有关于其运营、顾客及其竞争对手的详细数据以判断形势的严重性。管理会计系统提供有关生产和成本的经营数据。市场研究和销售跟踪系统提供有关顾客的信息。竞争情报系统则提供其它公司动态的消息。

首要目标（Superordinate Goals/Shared Value）

最后的这一要素是任何组织的核心所在。按照彼得斯的说法，“首要（Superordinate）一词的词义是位高一等”。首要目标是那些超乎一般公司目标所表述的指导性概念，诸如价值观、理想等往往不同于纸面的内容。“首要目标是一个生意赖以构筑的基础概念”。例如，1980 年彼得斯写道，称惠普公司的首要目标是“在组织的各个层次上都有创新人员”，3M 的首要目标是生产“新产品”，而IBM 的目标则是“服务顾客”。

在公司谈及目标时总要提及使命宣言（ Mission statements）。使命宣言应该是对公司目标和工作重点的一个准确而简短的表述，不幸的是，这些宣言大多是冗长、乏味而枯燥的公文。当高级管理人员从某个著名商学院昂贵的管理培训班学成归来时，他们大多会成立一个专题小或外聘咨询人员负责起草使命宣言。这种作法含有很大的“低水平攀比”味道。如果一个公司在其年报中包括了一个使命宣言，那么所有的竞争者也都会转而编制他们各自的使命宣言。

克莱斯勒和金宝（制汤）公司（Campbell's soup）年报中的使命宣言可称作是出类拔萃： “克莱斯勒的首要目标是使顾客满意。我们通过高超的工艺、创新的产品、优良的品质和出色的服务来实现这一目标，而且我们是作为一个团体来实现这一目标的。”（1988 年） “金宝的所有活动都以重视顾客为先导。我们的目标是通过为消费者提供品质和价值超群的食品来实现利润和股东价值的最大化；并在我们所竞争的每类产品中建立或确保第一或第二的地。”（1989 年）两公司的目标是明确的。克莱斯勒侧重于让顾客满意，而金宝的主要目标是让股东满意。使命宣言的用词通常都是精心雕琢的，以期向特定时刻的重要群体传递信息。克莱斯勒当时的情况是公司表现不凡，股票价格也很高。克莱斯勒的重点放在获取更多销售。金宝是由Dorrance 家族控制的，在编写宣言时，该公司的管理被认为只是为了该家族的利益，而不是为了广大股东。金宝的股价落后于其它食品公司的增幅。有鉴于此，金宝力求通过在使命宣言中大谈“股东价值” 来安抚华尔街。除了编制过程中的政治因素外，如果一个公司尚无自己的首要目标，使命宣言即可成为一个有益的代用品。

7S模型的优势 优点