培训业是随着市场经济发展而兴起的一个行业，培训也是企业在成长壮大过程中，必然遇到的问题。许多企业管理者在公司遇到瓶颈的时候，往往想通过培训达到提升员工效率、凝聚力和工作能力的效果，可时常令他们困惑的是，在一轮甚至多轮培训下来后，有时效果并不显著。
那么，原因何在呢？是培训师讲得不好吗？他们请的可都是许晋老师这样经验丰富的名师啊！是员工没有认真听吗？不会啊，他们听得很认真，跟培训师互动得很好。那么会是其他什么原因呢？这可能是许多人的共同困惑。
实际上，这是一个培训效果评估的问题，也是一个如何提升培训质量的问题。著名的“柯氏四级评估法”创建者詹姆斯-唐纳德-柯克帕特里克与温迪-凯塞-柯克帕特里克，最近合作了一本新书《培训审判》，在书中他们同样提出了这个严峻的问题，并给出了精彩的解决之道。
他们在书中分析道，通常情况下，培训机构未能在培训前为学员（以及学员的领导）提供足够的时间和资源，使他们为参加培训做好准备。因为这个环节的工作做得不充分，无法实现学员在培训过程中的学习效果的最大化。与培训前的准备相比，我们甚至花更少时间进行培训后的强化工作，以帮助学员将培训中所学到的知识和技能转化为稳定的工作行为。
大量的研究结果及经验表明：培训和咨询本身无法带来积极良性的业务结果。例如，2004年菲尼克斯大学的一项研究表明：培训效果中有26%来自于培训活动前的学习（通常是非正式学习），50%来自于培训活动的后续强化措施。同时，这项研究还发现，85%的培训资金都投入到了仅仅带来剩余24%的培训效果的工作中——即培训活动本身。
图1-1 对培训效果产生贡献的活动
传统的价值观念：培训的价值大小主要取决于培训项目、课程的设计、开发和实施的质量高低。可事实是培训的收益只有24%在传统的培训过程，我们却把80%的精力和金钱花在了这上面。
美国培训与发展协会（ASTD）在2006年的一项研究中找到了“培训失败”（培训并没有带来预期结果）的原因，研究发现，20%是由培训前的活动和环境造成的；10%是由低水平的授课引起的；70%的原因是应用环境造成的：学员没有机会使用在培训中学到的东西以及培训结束后缺乏强化措施。
而罗伯特.布林克霍夫在2008年的一项研究中调查了许多刚刚参加完培训的员工，了解他们将培训中所学到的技能应用到实际工作中的情况。其中有15%的员工表示根本没有尝试使用新技能；70%的员工说他们尝试使用了新技能，但没有成功；只有15%的员工成功地使用了新学的技能并且实现了持续稳定的行为改变。
从以上统计结果不难看出，培训效果的优劣关键在于培训前的准备与培训后的跟进、练习，而在现实中，这两项工作往往是不到位的。
培训走到今天这一步，的确到了追求真正提升“企业绩效”的时候了。以往的培训总是停留在简单的第一、二级评估上，参训学员的行为很少因培训而发生改变，至于学员将所学真正运用到工作中，促使工作效率的提升，更是令我们这些培训从业人员所困惑的难题。
管理者一再向我们要结果，可是我们很委屈，我们很努力了，把学员服务得跟上帝一样，结果效果出不来，那是因为学员回去不用……其实，造成培训不能产生绩效的原因有很多，想要了解为什么培训不起作用，想要知道怎样让培训真正产生绩效，想提高自己在企业中的地位，《培训审判》或许可以带给你启发。
作者唐纳德-柯克帕特里克在上世纪50年代提出的柯氏四级评估：学员反应、学习、行为改变、业务结果，该模型现已成为培训评估领域的行业标准。经过半个多世纪的理论研究与反复的实践验证，在詹姆斯-柯克帕特里克和温迪-柯克帕特里克的带领下，在全球柯氏四级评估专家的努力与协作下，柯氏四级评估模型得到了突破性的延伸与改进，成为当今企业界广受推崇的“柯氏业务合作伙伴关系模型（KBPM）”。
培训评估不是一个独立的工作，而是一个系统流程。培训评估不是仅仅依靠培训专业人员的满腔热情和专业知识就能成功完成的，而是需要跨部门合作，而且，评估也不仅仅是培训之中和之后才做的事情，而是一个循环往复的、需要嵌入到整个培训流程中的工作。
培训的终极目标是受训者工作技能、工作理念或综合素质的提高，而培训活动的开展是为企业带来价值增值，培训不是可有可无的，而是企业的必修课。培训专业人员的角色远不止提供培训课程那么简单，而是需要通过培训活动促成员工在工作中的关键性行为改变，从而助推企业的业务结果和战略目标的实现。
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