〖管理寓言〗从前一个父亲问自己的儿子：“要是你遇见了狼，应该怎样做？”，儿子回答：“我就逃跑”，父亲很不满意训斥道：“胡说，你应该用猎刀对付它”；儿子接着问：“那么两只狼呢”？父亲说：“那么就用猎枪打它们”，“要是有十只狼呢？”，父亲这下子也没有办法了，无奈地说：“那你还是跑吧，已经别无选择了”。儿子还带着疑惑，似懂非懂的…… 　　点评：审时度势，才是明智之举。 　　

〖导入描述〗 这是一个大家都有生活体验的原理，一个木桶的大小（直径与高度）决定了装水的容量。而且，还要注意装满了水是否还能搬得动或水会盈出来的问题；是否应预留一个空间。 　　引伸到企业管理中，木桶是由打造后的本板而成，所谓最短的板决定了装水的高度；就算木桶的板都是一样的高度，但若然其中的质量（如穿孔）自然孔口以下才是装水的高度。 　　

1、源于生活的启示

凡事都有一个量与度的概念，更有一个时机掌握的问题。当你决定要提高装水的容量，你就必须检查木桶是否要回补你的短板，关键是看你有没有这份心思和这样的精力。同理，当市场的竞争外牵力要求本企业必须加以提升时，这时候补短报就是当前的主要问题了。若能够未雨绸缪就像以上的管理寓言，在还没有变成当务之急时就考虑切合自己的补短报的方法，有备无患，我们可以设想，当原来的短报补上以后，那么自然地会有另外的短板出现，这正是我们面临和将要的挑战。 　　

〖学习启示〗 木桶原理告诉我们，你要装水的时候，一定要注意木桶的大小（能耐），还有检验做成木桶的板有没有问题，各方面的条件松动、穿孔和腐蚀等。补回又将要提高另一块短板，正是上台阶一样；一个团队要上到山顶每一团员都不能掉队，除非你放弃了。 　　

2、谁决定了装水量 　　

●从个体人来说，他本身的条件“硬件、软件”综合的素质与能力决定了他自己的装水量. 　　

●从部门、团队和组织来说，每个成员各自的装水量集合变成大木桶，这不是简单扼的相加，而是组成每一块板；这时候，最短的或者说素质能力较差的板决定了装水的容量。 　　

●从企业从决策者角度来说，“掌门人”的“三气”决定了装水的容量。大气：前瞻性和豁达心态，才气：容人之量与识才， 灵气：人格魅力和艺术。 基本上说，有多大的胸怀就做多大的事。 　　

〖学习启示〗所谓“三马车”，企业、部门和个人合力的大小，不是简单的相加和列队；必须具备方向一致、用心一致、用力一致，才有可能让“三马车”跑得更快，但快不等于好，“自量其力”才是真的好。同理，从上面下地审视装水的容量，找到一个共识的高度。然后努力去做。 　　

3、线性与整合模式 　　

考察木桶原理，补短板是解决问题的关键。客观上是取长补短，但必须花耗一定的人力和物力；这是线性思维模式。无论从时间上，还是效能上都不是最优化的选择。让长的板更具有特长，是扬长避短；这就是整合思维。它是要求在经营与工作中如何把资源整合为过程管理，随时保持策略与操作的调节作用。比如某企业，市场营销通道已经建立而本身的研究发处在初此阶段，这时候，应该从战略产品、成本和人才这四个要素中保持适当的配合。正如一个家庭在闹矛盾，有外人来找不是，是否应该暂时放下家里的小事，先应付外面的事呢？最后当摆平了才回过头来处理（这是一个过程与策略的道德）。 　　

〖学习启示〗凡事都有一个先处理，后协调的问题；走极端或是畏缩不前都不是一个管理者作风，而且从企业角度，抓住问题的核心先解决各种已经条件具备的事情，来个先后缓急的安排不是更有章法吗？ 　　

4、企业周期量度

企业发展一般要经过导入→形成→稳定→衰弱的四个基本阶段。不同的阶段，对于木桶原理有不同运用方式。 企业导入到形成，也就是从创立到发展阶段，这是一个从创始、上升与巩固的过程，运用线性思维模式合适一些，做稳才能做强。 企业从稳定到衰弱阶段，也就是从控制到创新阶段，更需要运用整合思维模式；找出核心竞争力如何跨越或突破——自我冲出重围。形象地说就是“驼峰形”图。 　　

〖学习启示〗 凡是都不是绝对的，正如变才是永恒的；不变才是相对的。当运用这个原理时最好的方式应充分评估自身资源条件和所处的位置，可拿出的精力来策动解决方案，稳重求胜策略。