建立不间断流动

流动的目的是使价值不间断地流动起来。早在1913年，福特把轿车组装生产线设计成连续流动的生产，使福特的T型汽车的组装工作量减少了90％，他是最先认识到流动潜力的人。连续流动的概念在精益生产中之所以如此重要，是因为流动能让浪费可视化，流动能让价值最大化，流动能让员工积极化。

1）流动能让浪费可视化：精益的目的是为客户创造价值，手段之一就是要消除浪费。而在流动的过程中，很容易地发掘那里是造成流程中断或迟缓的地方，有如水之流动，水中有石头时，总会引起波动，造成水流迟缓或中断；而浪费就有如水中的石头，很容易被察觉。

2）流动能让价值最大化：客户的价值会因成本、质量和交期的优化而最大化。而流动能让浪费凸显，进而消除浪费，成本降低。流动能让速度加快，驱动质量。同样地，不间断的流动能确保交期。三者皆因流动而达到最佳化。

3）流动能让员工积极化：流动的概念让过去功能性的组织和运作变成团队合作。精益的方法是要重新定义职能、部门和企业的作用，使他们能对创造整体价值做出积极的贡献。使价值流动起来才能真正符合客户的利益，进而也为员工创造利益。

单件流是指产品生产时一次只通过一个的流动过程。而之前的批量生产是在相同时间内，生产很多相同的产品，然后产品按批通过的过程。单件流可以及时发现质量问题，避免批量报废；同时，可以降低在制品库存，减少储存空间等。参见图5，每个零件每工序加工时间为1分钟，如果顾客只需要十件，。

图5  单件流和批量生产的区别

图6是波音公司的精益改善案例：波音客机和直升机以前采用固定位置的生产方式，改善后均采用移动生产方式。波音737客机的生产移动速度为1英寸/分钟，节拍时间为16小时。阿帕奇直升机的总装时间由改善前1998年的81天降到改善后2000年的32天。

图6 波音客机和直升机生产线改进前后：固定式和移动式

实施拉动式生产

精益思想认为“只有流动还是不够的”。从“部门”和“批量”转化到“团队”和“流动”，第一个可见的效果是从概念投产、销售到送货以及原材料到用户所需的时间大大的减少了。以前几年才能设计出来的产品，引进了流动以后，几个月内就可以完成。而且精益系统可以使正在生产的所有产品进行任意组合，客户的需求可以及时得到满足。这就是说，我们可以让客户或后工序依照他们的需求“拉动”产品，而不是把客户或后工序不想要的产品硬推给他们。

拉动的概念让我们只生产客户或后工序需要的产品，由客户或后工序告诉我们什么时候产出，生产什么和生产多少。我们依客户或后工序的指令启动前工序生产，投入我们需要的量，在我们需要的时候送到，在制品库存自然下降，周期时间因而缩短。

一般地想法是，上一工位产品一旦生产好，就马上运到下一工位。拉动系统则要求下一工位去上一工位拿需要用的准确数量的产品。即，拉动系统有三个基本原则：只拿需要的物料(What is needed)；按照需要的数量(In the amount needed)；当真正需要的时候(When it is needed)。

因此，上一工位往往会有一个最小的库存，或者称为“商店或超市”。当一些库存被卖出或被下一工位拿走后，马上生产正好足够的WIP去补充。拉动系统依靠的是看板系统。看板系统是指同一工序和前后工序之间进行物流和信息流的传递。参见图7。

图7  拉动式生产系统

拉动式生产方式可以消除八大浪费中的生产过剩、等待、库存和多余流程的浪费。精益生产的这种做法能使整个供应链的库存下降，节省大量的资金，它是一项革命性的成就。另外，一旦我们有了在客户需要的时候就能设计和制造出客户所需产品的能力，我们可以抛开销售预测，直接依客户的需求生产就可以了。

追求尽善尽美

精益思想的第五个步骤是追求尽善尽美，集中精力消灭浪费，持续进行根本性的、不断的改善。换言之，持续改善是追求尽善尽美的核心思想。在持续改善的过程中，速度是关键的因素，因为尽善尽美的境界很难一步到位，必须很快的行动起来，在“行动”中持续改善达到尽善尽美才是务实的做法。有时“速度”比“尽善尽美”更为重要。“质量”在精益生产过程中是基础也是目标。导入精益思想时，用追求速度和质量来诠释追求尽善尽美，比较容易理解，也比较明确和直接。

1996年，通用电气董事长杰克.韦尔奇赞许六西格玛是通用所推行过的项目中最重要的一个。尽管六西格玛推行成功，但在1998年的年报上，杰克.韦尔奇说：“……客户难免在实际出货过程中遇到变异，某张订单能神速地4天就出货，另一张则可怕地晚了20天，做不到一致的标准……”。

杰克.韦尔奇说这番话，是因为体认到“时间”是个重要的基准，其重要性不亚于质量。他强调的时间是六西格玛的延伸，而不是取代。缓慢的流程很花钱，因为流动缓慢的库存必须被经常转移、盘点、存放、取出再移动，有时流动缓慢的成品必须减价促销等。所以，快速并确实地减少流程前置时间，等于减少了管理成本和库存，这就是精益方法。

1996年，美国英特尔总裁葛洛夫出版了《十倍速的时代》一书，指出这是一个机会和威胁都以10倍速率来临的时代。现在竞争的速度是以指数上升，包括了客户对质量要求的提升速度、产品更新的速度、生产技术进步的速度、库存周转的速度等。根据芯片摩尔定律，芯片能力每18个月就增加一倍，但是价格却减半。

我们在为客户创造价值的时候，时间往往是最重要的一个元素，包括了产品设计进入市场的时间点，交货周期是否能满足客户产品上市的时间点，质量改善的速度能否满足客户的期望，成本降低的速度能否满足客户的要求等。所以，我们在导入和执行精益生产时，必须追求速度，关注在竞速的时间中，带给客户最大的价值。毕竟，精益生产的目的是为客户创造价值，而质量、交期和价格是客户最期待的价值，它们与时间都紧密相连。

缓慢的流程是昂贵的流程，往往也是低质量的流程。时间和质量的关系密切，所以，降低成本、降低前置时间和改善质量三者是相辅相成的。我们在持续改善、追求尽善尽美的精益之旅，必须用速度驱动质量。

丰田汽车公司在追求精益的历程上其实也是追求质量的历程。丰田汽车公司于1961年导入TQC，1965年获得戴明奖，并且在1970年获得日本国家质量奖，1995年导入TQM。所以，丰田生产方式是以全面质量管理为基础的精益系统。我们在建立精益生产系统时，不要忘了质量才是基础