最近有位老板和我说：我们公司的绩效考核就是“鸡肋”，没有不行，有了也没用。看下属的绩效分数都挺不错，但总是觉得有问题，因为公司的整体绩效没有提高，管理问题还是层出不穷。
当很多人把绩效当作奖罚和激励手段时，绩效管理的意义早已远远超出人力资源的范畴，上升到用来构建企业的全面管理体系。为什么这么说？因为一切管理活动都是为了达成目标和绩效。一切管理活动的规划都必须围绕目标，一切管理活动的结果都用绩效来衡量。
通过了解绩效管理的整体架构，才能真正发挥其巨大的作用，千万别再盲人摸象，以偏概全了！股东对企业的把控，主要体现在总经理是否能完成年度的业绩，从这个角度，首先要给总经理设定公司级年度绩效目标。而很多老板同时兼任总经理，把所有权、经营权、管理权全部混为一谈，忽略了高层管理工作的规范化。
绩效管理的起点，是董事会根据公司战略制定年度目标（也就是总经理的年度绩效考核），并根据公司级目标制定公司的年度经营计划，这些计划的内容需要分解落实到各部门，因此也就形成了各部门的年度工作目标。然后再把年度目标分解到季度、月度，这才形成部门级的考核指标。所以部门的绩效指标的达成才能支撑公司整体业绩的达成。很多公司的部门绩效考核方案是由人力资源部制定的，是以部门的职责分工来制定，是脱离公司战略和整体的目标的。总经理需要有年度考核指标，意义就在于：这是下属部门制定目标与考核的依据，把局部的目标与整体目标一致起来。
以上的步骤叫做“绩效规划”，规划在先，考核在后。规划又分为三个部分：战略澄清、公司级目标、目标分解。
战略澄清对于很多公司都缺失，战略制定靠“拍脑袋”。年底制定一个年度销售额，就算是明年目标定好了，如此草率的规划，体现了总经理的职能缺失。战略澄清需要用到的工具有：使命愿景法、平衡计分卡、SWOT分析等。
公司级目标在制定的时候往往忽略了目标的六大领域，分别是：市场领先、利润增长、产品品质、客户服务、技术创新、管理提升。每个领域都应设置相应的目标，这是企业平衡发展的需要，平衡的才能长久。
目标分解的时候应充分考虑部门之间的互相协作关系，比如：有销售目标，为保证销售目标的达成，就要设定生产目标，为了保证生产目标，就要制定采购目标和研发目标，就要制定人力资源目标，目标是一个体系，目标设定为互相支持，具体工作就能互相协同。绩效管理这头“大象”共分为四大部分，以上说的只是绩效管理的第一部分，未完待续，敬请关注后文。
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