海外经营(Overseas management)

海外经营的三种"特殊风险"

　　1.政治上的风险

　　第一种情况是在某些国家，利益集团往往可以通过提出政治上的反对意见来阻碍中国企业的对外发展，也确实存在着极少数反华势力，在政治、宗教、信仰、人权等方面对中国企业进行刁难。

　　第二种情况是一些国家政局不稳，像非洲、南美、中东这些国家，经常会出现政变、战争、恐怖活动等。

　　第三，很多国家尤其是发展中国家，本身制度不完善，政策不透明，存在着腐败、黑社会、暗箱操作等问题，会带来很多经营上的风险。

　　第四，一些国家的经济民族主义。在全球化的过程当中，很多国家和地区现在都面临着公众的民族主义情绪和保护主义的呼声。这些政治方面的挑战是海外企业经营者不能不考虑的。

　　2.经济上的风险

　　经济上的风险包括市场风险。一种表现是由于信息不对称的原因，造成我国企业进入某一领域本身就是错误的，一旦真正进入了海外市场，可能会发现现实情况和此前了解研究得出的情况很不一样。另一种情况是市场后来了发生变化，而这些变化是我们无法控制的，比如东南亚金融危机。对于这种情况，企业自身没有任何办法来抵御或者防范，属于企业所能控制以外的风险。法律上的风险每一个国家法律都不一样，有时候会因为企业对于当地法律的不了解而落入一种陷阱，企业在海外经营中必须要充分预测到这个问题。

　　3.文化宗教上的风险

　　一种表现是道德理念上的冲突。每一个国家的经营方式都不一样，我们认为的美德并不是别的国家都认为的美德，在这种情况下，就要非常注意不要因此造成对当地文化的冲击。

　　现在需要值得注意的一种动向是，世界上很多国家对中华民族存在着不了解和或多或少的偏见。过去，中国是一个贫穷落后的国家，现在她正在走向繁荣发达，我们正在改变中国在整个世界当中的一个相对地位。对于其他国家而言，他们要适应这种认识在心理上还需要一段时间。风险与机会往往是并存的，风险高的地方可能也是机会很多的地方。如果我们的企业只考虑一面风险而不敢大胆走出去的话，可能就会失去很多的发展机会。把握经营风险与商业机会之间的平衡，正是对跨国企业经营者素质的一种考验。

 中国企业海外经营的五个成功因素

结合多年的咨询经验和对中国领先企业海外经营的调研结果的分析，罗兰·贝格认为有一些海外经营的成功经验是值得各个行业的企业共同借鉴的：注重培育企业核心竞争力、明确企业的竞争战略、综合考虑多种影响因素、渐进式的海外扩张方式及培养和引进国际化经营管理人员。

　　1.注重培育企业核心竞争力

　　由于在诸多行业，放松管制的进程仍然很慢，外资进入也还有很大障碍，因此可以说中国的这些领先企业在过去几十年里的发展历程是比较顺利的。但这并不意味着国内市场的成功对于这些企业而言是轻而易举的。因为这些企业在发展过程中也在经历市场环境的变化，完善的市场以及分销渠道也是在日积月累中才逐步形成的。应该肯定，这些企业已经取得一定的进步，正在掌握越来越准确的市场数字，对提供怎样的产品或服务能够取得成功也能作出自己的判断。但是，他们对海外投资项目还没有形成战略把握的能力，在某个特定项目对公司将来发展的战略意义问题上也还没有形成清醒的认识。

　　为在充满风险的国际舞台上竞争，中国企业必须努力提升自己的核心竞争力。我们认为，一个清晰的战略定位在海外扩张中是至关重要的。通过对事实的分析以及自身在新市场中优势和弱势的掌握和理解，而非碰运气式的随意扩张是取得海外经营成功的关键。

　　首先，企业应分析自身的资源、知识和能力状况，然后选择并充分发挥其中一个或几个方面的优势。比如，中国企业劳动力成本很低，劳动力素质较高，这就使其在生产方面具有非常明显的优势，因此，中国产品，尤其是纺织品、家电及轻工产品在国际市场上具有较强的竞争力。

　　其次，中国企业还应努力提高市场分析能力，准确定位自身的核心竞争能力。在中国市场行得通的粗放式增长方式可能在海外市场遭遇失败。在考虑到哪里、何时以及如何海外经营的问题时，决策者必须具有敏锐的前瞻能力，并且能够审时度势，及早预见产业未来的发展方向，并及早投入资源，培养新的竞争能力，获得新的竞争优势。为此，中国企业应根据对人的需求变化、技术发展、国内外市场发展大趋势等前瞻性的预测，合理构想未来的产业格局，培养新的核心竞争力，并且设法持续保持这种能力，在竞争中不断发展，不断成熟壮大。

　　2.明确企业的竞争战略

　　30多年的计划经济体制使中国企业较少面临直接的市场竞争压力。而在当前国内市场逐步放开的总体环境下，国外领先企业的进入加剧了大部分行业的竞争。然而尽管中国领先企业普遍对国外同业巨头进入的竞争压力高度重视，并清醒认识到国内原有企业之间的竞争还将更加激烈，但对其国内竞争对手的竞争地位以及他们实施海外经营可能产生的竞争对比变化则缺乏应有的认识。但必须注意到，这些国内竞争对手之间往往是凭借相同或者相似的竞争因素进行海外经营的。

　　以低端个人电脑以及外设市场为例，联想和长城都是在国内取得相当成功的企业，不仅从国外竞争对手手中夺回了市场份额，而且市场美誉度也不断提升。因此可以想见，他们核心竞争力的培养是围绕相似的价格段和相似的产品展开的。但是我们知道海外个人电脑低端市场的容量远小于中国市场。如果他们几乎在同时决定开始实施海外经营，那么结果很可能是自相残杀。因此，国内领先企业有必要认真审视其国内竞争对手实施海外经营对自身竞争地位的影响，动态地分析考虑企业目前及将来的竞争地位。

　　而从国际市场来看，中国领先企业将在陌生的环境中面临与国外同业全新的竞争。但是不论从规模上，技术上，还是管理上，中国领先企业与国际领先的跨国公司相比，差距都是相当大的。因此，在其跨出国门之后，对自身在东道国、乃至在全球的竞争地位，更应当有一个非常明确的认识。

　　在分析企业的国际竞争地位时，一般可以根据企业自身核心竞争力和主要竞争对手在国际市场的核心竞争力对比，对市场进行分类。

　　当前考虑实施海外经营时，多数中国企业应该选择目标更为明确的多国市场战略。以后随着企业竞争能力的不断提升和海外经营参与程度的不断深入，逐步过渡到全球市场战略。采用全球市场战略的对外直接投资一般出现在广泛国际化经营的企业，其动因在于通过全球范围内水平分工和垂直分工来达到资源最佳配置的目的。这些企业通过充分利用不同的东道国的相对优势，寻求效率型的投资，以达到成本最小化和利润最大化的目标。这类投资在美日大型跨国企业进行的海外经营中非常明显，而发展中国家企业或是因为自身能力的问题，或是因为海外市场参与程度的问题，或是两者兼而有之，以这种形式实施海外经营的还为数很少。

　　3.综合考虑海外经营的多种影响因素

　　在考虑实施海外经营时，需要决策的决不仅限于上文提到的四方面内容（是否扩张，为何扩张，扩张到何地以及如何扩张），成功的企业会在决策过程中综合考虑更多相关因素，如母公司的核心竞争力以及在行业中的地位、目标市场未来发展趋势、对外投资方式、人力资源状况等。一个成功的决策是深刻考察诸多影 响因素及其相互作用的结果，并且企业会随着海外经营的不断深入进一步强化对这些因素的通盘考虑并相应作出调整及修正。

　　4.选择渐进式的海外扩张方式

　　从中国领先企业的实际情况看，一方面缺乏对海外市场，尤其是海外竞争情况的了解，另一方面资金实力不足以及人力资源匮乏也是制约海外经营的主要因素。因此，选择渐进的扩张方式更加适合大部分中国企业。

　　而且在拥有扁平化管理结构和内部信息共享通畅的企业，循序渐进的扩张方式更用于企业沿着学习曲线积累海外经营的经验。诚然，选择渐进的扩张方式可能错过一些良好的投资机会，但必须注意到，诸如建立合资企业、直接投资建厂等的非渐进式扩张方式早期一般涉及大量的资金投入，并且一旦投入，企业很难轻易将这些投资变现从而结束投资项目。所以如果企业在实施海外经营伊始就考虑通过以上这些非渐进式的扩张方式投资，必须充分权衡因为对海外市场不了解而产生的风险和潜在投资机会的收益。

　　具体来说，在实施海外经营时，中国领先企业可以选择以国际贸易为先导，随后再分阶段分步骤将企业的生产经营环节向目标市场拓展，根据自身实际条件，由低到高逐级选择直接出口、设立海外代表处、设立海外分公司、海外子公司等方式。

　　在产品销售市场方面，如果中国企业的产品主要是出口到某个国家或地区（如贸易型企业），或者由于国内市场趋于饱和而过于激烈竞争（如家电类企业），迫使企业寻找新市场的情况下，企业可以在产品销售集中的目标市场建立自己的销售渠道，取代委托代理的销售模式，以使企业更加及时的掌握目标市场信息，更加独立自主的贯彻企业自身的销售策略。随着销售额的上升和独立销售渠道的日益完善，企业在目标市场可以逐步加强信息、服务、管理甚至研发等环节，以便能更好的把握机会。如果当地的生产条件有利，企业可以把部分或整个生产环节转移到东道国市场，一方面提高企业价值链的纵向整合能力，另一方面也可充分利用东道国的便利优惠条件，提升企业总体的海外经营能力和竞争能力。分阶段扩张方式事实上是企业海外经营逐步升级的过程，采取这种自然渐进的海外经营方式，有利于在实践中积累海外经营的经验和教训，深入了解目标国家市场的信息（如税务、法律等方面的整体环境），锻炼海外经营人才。更重要的是，采用这样的方式，能够有效控制企业海外经营中的巨大风险，有利于取得最终的成功。

　　中国在已经实施海外经营的企业中贸易类企业占有重要地位，该类企业一般拥有良好的海外销售渠道，随着业务的发展，采用渐进式的分阶段扩张方式，更加符合企业的现实发展状况。

　　5.培养和引进国际化经营管理人员

　　培养和引进业务技能强、通晓外语以及国外文化的经营管理人员是中国领先企业海外经营成功的关系。长期以来，中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。在我们的调查中，受访企业认为东道国语言文化是海外经营区位选择中最次要的因素。然而实践证明，经营管理人员的业务技能以及对国外语言文化的通晓都是影响企业海外经营的非常关键的因素。在这方面，中国企业主要存在以下问题：

在发达国家目标市场，如北美以及欧洲，由于中国企业内部僵硬的薪资体系和人员选聘惯例，中国企业难以获得或者不愿在当地选任高级管理人员。
人员调动过于频繁，既不利于人才的成长，又影响企业的发展。
具有丰富国际经验高级管理人员的比例较小／外国专家担任顾问的比例较小
　　为解决这些问题，罗兰·贝格认为中国领先企业可以从两方面着手。

　　一是着力培养一批既懂外语，又懂法律；既善于管理，又通晓财务的高素质复合型人才，担当公司海外经营的管理和业务骨干。高素质的复合型人才可以通过内部员工国外培训、高薪聘请国外专家、吸收海外学子等多种渠道来广泛吸纳，并建立人才储备库，采取有效的激励措施，充分发挥国内人才在海外经营中的作用。同时应制订严格的选择、任用、轮换、淘汰和退休制度，改革现行任期轮换制，对海外企业主要负责人的任期，应根据企业自身的特点、业务性质和发展需要确定。

　　二是借鉴别国经验，大力实施海外机构人员本地化战略。公司应当将少量管理人员派往东道国，而大多数管理和经营则雇用当地人来完成。同时也要善于利用东道国的人才资源，从而更好地适应东道国的情况，提供适销对路的产品和服务。许多海外企业的实践经验表明，应当尽快实现海外企业人员本土化。当地人熟悉本地经济、法律和人际关系，可以较容易地为海外企业开辟当地市场。以在大陆迅速成为资讯名牌产品的台湾明基为例，刚在大陆经营品牌两年，营业额就已经近3亿欧元，2001年成长率高达30％。而明基之所以能够取得如此骄人的战绩，正是归因于其大量招募本地人才，吸收本地文化，努力推进人员本土化。