（1）圣吉五项修炼模型。

圣吉认为组织演变成学习型组织，并保持持久的竞争优势，必须进行五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习及系统思考。

①自我超越。强调员工向自我极限挑战，实现内心深处最想实现的愿望，它是建立学习型组织的精神基础。其重要方法是保持创造性张力，根据不断变化的情况调整愿望，使愿望与现状之间始终保持一定的差距，激发员工全身心投入并不断进行创造与超越。

②改善心智模式。指组织成员的心理素质和思维方式，影响着人们如何看世界、对待事物的态度；而组织内部共有的心智模式则会影响组织的行为与发展。

③建立共同愿景。要求组织的全体成员拥有一个衷心的共同目标、价值观和使命感，共同愿景对学习型组织至关重要，它能为学习提供焦点和能量，把组织成员凝聚在一起，为了共同的目标而开展创造性学习。

 
④团队学习。只有会学习的团队才可能发展为善于学习的组织，当团队真正开始学习时，能够使团队成员超越自我，克服防备心理，学会如何相互学习与工作，并形成有效的共同思维，使团队整体产生更加出色的成果。 

⑤系统思考。圣吉将系统思考作为构建学习型组织的“第五项修炼”，强调运用系统的观点看待组织发展及其在学习型组织中的核心地位，引导人们从局部思考到综观整体，从看事物的表面到洞察其变化背后的结构，从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找到高杠杆解，产生以小搏大的作用，解决组织面临的各种困境，使组织达到一种动态的平衡。 

   （2）瑞定第四种变革模型。

各类组织一直在学习怎样进行变革，根据组织战略变革的不同运行机制，可以区分出三种组织战略改革模型。瑞定从战略规划的角度，认为未来组织的生存能力取决于它能否实行系统的快速变革，并强调组织学习在组织变革与发展中的重要地位，提出了第四种变革模型（见图2），描述了组织通过学习而不断变化的过程。

①持续准备。组织的变革必须始终处于一种持续的准备阶段，它并不是针对某项特定的改革项目，而是广泛地关注企业与环境的协调，不断地对经营行为提出质疑，为组织一般意义的改革作好永久性准备，使组织在多变的环境中能随时应付各种挑战。 

    ②不断计划。不断修订的计划往往比原始计划更有价值，灵活开发的战略方向比固定刻板的计划重要得多；并且在修订计划的过程中，广泛地征求参与实施的一线员工的意见，作为制订计划的依据。 

    ③即兴推行。在推行改革计划的过程中，不是要求员工按部就班地执行，而是鼓励员工充分发挥潜能，采取即兴创作的原则创造性地实施改革计划。每个员工都被认为是企业战略计划者，他们协同发挥作用，使改革成为一项共同的创造性事业。 

    ④行动学习。行动学习就是从行动中学习，它贯穿于准备、计划和实施的每一个阶段。组织不是通过一年一度的评估体系来衡量改革的成败，而是提供大量的机会使组织随时检验行动，及时作出反应，从而调整组织的行动路线，提高改革的效益，加快变革速度。 

   （3）沃尔纳五阶段发展模型。

沃尔纳运用实证研究方法，从企业教育与培训活动这一角度，归纳出学习型企业发展的五阶段模型。

①创立型组织，即无意识学习阶段。企业本身处于初期发展阶段，企业中的学习一般是自发的、不正规的，主要存在于为顾客提供产品或服务的过程中，此时企业尚无有意识开发的学习项目。 

②发展型组织，即消费性学习阶段。随着企业的发展和外部市场竞争的加剧，组织内部仍然存在着不正规的学习活动，但组织已经意识到正规学习的必要性，开始选送部分员工到企业外的教育部门进修学习，以提高员工的素质。此时学习还不是企业的一项正式职责。 

③成熟型组织，即学习引入企业阶段。学习活动与组织经济竞争优势之间的联系比较紧密，规模经济的发展使企业内部的教育与培训活动可能面向更多的员工，企业开始有意识地在内部开发适合自己需要的特定学习项目，并建立相应的学习基地来推动这项工作。但学习仍然是培训部门的职责，而未能成为组织各部门的职责。 

④适应型组织，即确定企业的学习日程阶段。此时企业学习已经开始进入高级阶段，企业把学习纳入组织的日常工作中，组织学习与企业的发展战略和经营目标紧密地结合起来，建立一系列学习课程和工作技能标准，作为衡量员工各类技能水平的指标。但这一阶段的学习活动仍没有完全融于企业的长期发展战略之中。

⑤学习型组织，即学习与工作的完全融合阶段。学习活动存在于组织各个层次的日常工作中，学习已经成为部门主管、工作团队、员工个人和人力资源部门的共同职责；工作与学习不可分割地联系在一起，学习成为工作的新形式；组织建立了绩效反馈机制，学习成果在组织内迅速被传播，学习被认为是组织取得成功的最重要因素，并且被作为战略计划连续实施。