自稻盛和夫创造了阿米巴经营模式并取得了极大的成果后，越来越多的人开始尝试将这种经营模式导入自己的企业，但大多未能获得预期的反响。对此，阿米巴经营不应该被作为一种“经营诀窍”来掌握，而应作为经营之道而了然于心，并渗透到日常经营行为之中。

      每一个阿米巴都是独一无二的

      稻盛和夫创造的“阿米巴”，是指工厂、车间中形成的最小工作单位，如一个部门、一个班组甚至到每个员工。每一个工人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组通常由十多人组成。阿米巴的一个突出特征是，它是一个独立的利润中心，阿米巴成员们会自行运作有关生产经营计划、劳务组织、实绩管理等所有事宜。可以说，每个阿米巴都是集生产、经营、会计于一身的，而各个阿米巴小组之间又可以随意地分拆或组合，这便非常有助于对市场的变化作出迅捷反应。从总体上来看，阿米巴组织具有自治型组织的特征；但是，阿米巴的自治，却绝非个人自治。因为，其自治单元被分割到阿米巴后，就不能再分割了，而且其自治管理必须与公司整体实现高度耦合。

      此外，阿米巴经营同欧美分权经营的事业部制也是有所差别的。欧美分权经营的各事业部通常以产品和地区为经营边界，必须确保生产流程的完整性；但是，它们并未把市场机制引入生产流程内部，而且并不鼓励员工参与经营。而阿米巴则综合考虑了市场因素对企业生产运营的影响，并激励倡导全员参与经营。

      德国哲学家康德曾向人们宣称：“我不是教给你们哲学，而是叫你们如何进行哲学思考。”稻盛在传授阿米巴经营经验时也强调了思考者掌握一种思维的重要性。

      稻盛和夫特别强调，阿米巴经营具有自己的独特性。这种独特性决定了适用于某个阿米巴的诀窍，并不一定会适用于另一个阿米巴。也就是说，当它面对不同环境时，必须因势变化、因时而易，绝不能将其作为一个处处皆宜的小窍门而被直接地嫁接到某个新环境中。

      流于形式的模仿，必然导致橘枳之变

      一些企业在实施了阿米巴经营模式后，本来还是一个完整的企业被分割得支离破碎，本来还勉强和谐的内部关系通过独立核算之后立时竖起了部门墙……之所以造成这样的问题，其根源恰恰在于他们尚未领会和参照阿米巴经营的精神和真正价值，仅仅是实现了形式上的模仿而已。关于这一点，稻盛和夫早已反复强调过：“如果仅仅学习阿米巴经营的操作方法，那么不会达到好的效果”。个中原因在于，阿米巴经营是一门复杂的系统工程，绝不是简单的独立核算，更不是联产承包责任制。如果仅仅学习阿米巴经营的一些所谓的诀窍、方法和程序，便不会取得好的效果，甚至可能起到反作用。故而，企业经营者需要对阿米巴经营作整体性思考。而身为企业经营者也应自问：我是否具有稻盛和夫的坚韧和悟性，是否具有稻盛和夫那样的责任心和使命感？如果答案是肯定的，那么，不论是否采用稻盛和夫的经营方法，成功都离你不远。反之，即便你将稻盛和夫的经营方法全部照搬过来，最终也只会制造一次橘枳之变罢了。

      道理是显而易见的。行为者虽然可以借鉴他人的经验，但脚下的路仍然需要行为者自己来开拓。尤其对那些试图在各种管理过程中寻求捷径的人来说，所有捷径走到头就是一个死胡同。一个人存有投机之心，这是行事失败的前兆。

      话说回来，既然企业经营毫无捷径可言，那么我们不妨尝试回归原点，深入探究经营管理问题的本质。如此我们才能构建出适合本企业特点的阿米巴经营模式。

      回归到原点，抓住企业经营的本质

      阿米巴经营与经营的所有领域密切相关，不容易明确其整体内涵。因此，在学习阿米巴经营时，首先必须很好地理解阿米巴经营的目的。

      稻盛和夫认为，阿米巴经营大致要实现三个目的。

      第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”。公司的经营原则是追求销售额最大化和经费最小化，那么在实践这项原则时，公司必须把组织划分为一个个小的单元，并采取能够即时应对市场变化的部门核算管理方法。

      第二个目的是将组织根据需要分成若干单元后，公司将重成为一个中小企业的联合体，而各单元的经营权也将下放给阿米巴领导，由此培养出一批极具经营者意识的人才。

      第三个目的是全体员工共同参与经营，在工作中真切地感受人生的意义以及成功的喜悦。

      企业经营者只有理解了上述三个目的以及为何要实现它们的原因，并时刻反思经营行为是否与目的目标相契合，他才算得上真正掌握了经营之道。

      荷兰哲学家斯宾诺莎曾言：“只有少数人知道立法的目的是什么，而大多数人虽为法律所限制，却无法知道立法的目的何在。”而一个企业经营者必须明确这个“目的所在”，才能真正确保其经营决策与行为的正确性。