推动一个体系的变革是一件比较复杂和困难的事情，关于“变革管理”，市面上这方面的书籍与理论也非常多，管理大师约翰·科特也对变革的原则性方法做了经典的论述。由于它不仅仅涉及到“事”而且涉及到“人”，使得过程中的管理就非常必要。研发变革管理也是变革管理的一种，过程中会遇到类似的问题。以前有人简单的认为研发变革管理就是按照流程和制度“一二一”的思路其实是很难行得通的。

　　变革的过程一般讲可以分为：“关注”-“发明”-“发布(试点与推行)”阶段。每个阶段遇到的难点都不同，勿庸置疑，“发布”阶段是实际“操练”，是变革效果的初步体现，也是企业最关心的内容。从理念上讲，“有果必有因”-变革的过程决定了变革的结果。但是实际咨询过程中，我们发现由于各种各样的原因(本文不就此具体归纳分析)，导致往往“发布”阶段变得比前面过程更加重要，出现的问题也比较多。

　　一、领导层的重要

　　朗咸平在演讲中曾经讲过，一把手思维太重要了，其他什么学科都是帮不上忙的……实际企业管理也表明，企业高层的思维是否清晰决定了变革的方向;企业高层的行为决定了变革的效果。所以在变革的“设计”阶段领导一定要参与进来，就自己的想法和理解与变革者(要么是公司变革推行人，要么是外部顾问)充分交流，虽然不一定马上达成共识，但是一定要旗帜鲜明。比如某集团老总明确要求，LPDT一定不要介入市场(因为公司的历史原因，市场由另外的董事负责，目前不方便做调整)。

　　同时高层的行为也非常重要，不仅仅是指在开会的时候表明态度、发表一次演讲，而是实实在在的亲历亲为。一家公司推行研发变革管理的后期，遇到中层经理跟我们讲，试点项目感到有明显的改进，但是担心将来推广的时候，会不会变成跟ISO9000一样，制度是一套，实际工作方法是一套(指ISO9000没有很好的落实，并非9000不好)。原因是公司某些高层不遵守新的流程，还是愿意按照习惯办事。这就是上梁和下梁的关系，如果这样下去，很可能又是一套新的“9000”。在国内某中型电子消费品公司，由于老总、副总2个人有一次没有遵守例会制度，自罚￥500，并通报全公司批评。这样一来，下级员工震动就比较大，当然后期例会制度就容易贯彻下去。转自项目管理者联盟

　　二、不能过分追求完美，一蹴而就

　　由于每个员工对研发管理的投入不同，理解不同，工作经历的差异，决定了变革的效果一定是个长期的过程。所以是否能够达到理想的变革效果要具体分析。但是有一点大家可以讨论，我们遇到的国内企业现实情况是，如果你希望员工打60分，那你必须给员工提80分的目标;如果你希望员工打80分，那你一定要提出100分的期望。这也反映国内员工职业化素养的问题。

　　实际中遇到的另外一种情况是，由于研发人员本身的修养和思维的逻辑性很强，导致他们对细节非常的关注，往往容易陷到一个具体的问题中看不到全局。比如，我们曾经遇到过这样的情况，一个企业做了10多年的制造，按理说可制造性规范应该能有上20页，可是现实就是没有。研发试点的时候遇到一个非常认真的工程师，非要在试点中将所有的可制造需求(实际已经是可制造性规范)搞得清清楚楚，明明白白才肯执行流程的后续活动。当然不能过分追求完美并不是要大家不要追求完美，而是大家要在现实与理想之间找到一个平衡点，你必须清楚明确试点阶段的目标是什么、局部推广的目标是什么、全面推广的目标是什么，你的现状是什么，否则容易发生捡到芝麻，丢了西瓜的事情。

　　三、变革的责任主体非常重要

　　变革的责任主体是谁?这点大家一定要有清晰的认识。从过去众多的咨询案例来看，责任主体不能够是也不应该是咨询顾问。bbs.mypm.net

　　为什么不能够是?还是用学习开车来打比方，顾问相当于学车的教练师傅，师傅知道上坡该怎么办，拐弯该做哪些动作等，徒弟坐在副驾驶上，如果不实际操作，不去实习，他永远都学不会(天才出外)。顾问在变革前期可以引导，在后期，尤其是试点推行期间，一定要坐到副驾驶甚至后排的位置。即使出了差错，在一定程度内也要隐而不发(有时候客户自己走一点弯路不能说没有一点好处)。咨询项目有的时候，有的顾问恨不得冲上去自己帮客户“冲锋陷阵”，实际和客户都没有理清关系和职责。

　　为什么不应该是?这个道理实际很简单。变革责任人可以借助“外力”，但是不能指望“外力”解决公司内部的问题。

　　变革的责任主体可以这样来看，老总或者分管研发的副总是变革的总负责人，具体负责体系或者业务管理的人可以作为具体执行者。这个具体执行者的协调和沟通能力非常重要，一方面他需要和高层有很好的沟通，将变革中的问题反馈给高层，请求高层的授权和支持。另一方面，他需要善于调动公司的资源(高层授权下的)推动变革的前进，而不是自己低头干活。

　　四、推广的准备一定要充分项

    研发变革管理最难的环节在于体系的推广。按照我们的思路，推广前一定要提前做好一些准备工作。这一点非常重要。早期和某大型集团合作项目的时候其副总在讨论会上跟我们讲，这个体系不需要培训和试点，直接推广即可，如果我们企业这点执行力都没有，那还叫……后来一段时间内变革效果都不是太理想。其实分步实施，按计划推广这不是企业执行力的问题，也不是体系成熟度的问题，而是一个思维的问题。管理最重要的思路是计划-执行-反馈-调整-计划-……这样一个PDCA的循环，现在往往变成了pDcA。

　　一般来讲，推广的准备有哪些呢?包括试点的选择，宣传和培训。对试点项目的选择一般有几个要求，不能是关系公司生死存亡的项目，不能是赶进度急于上市的项目，尽量是可以走完全流程的项目。宣传中可以告诉员工我们公司研发管理的现状是什么，变革可以给我们带来什么，阶段目标是什么，需要员工如何配合和学习等。培训这个环节也非常重要，往往有的公司不太重视培训，想当然的认为简单过一下即可，但是由于试点的成员前期可能没有参与变革，让他一下子理解起来还是有困难，而且新调整的制度、方法、模板、管理关系也不清楚，一下子接受起来有个过程。

　　当然具体到每个公司还会遇到一些其它的问题，比如推广过程中和领导的沟通，短期效果的体现，甚至是某个工具的使用等等，需要具体分析和解决。