计划VS变化

——谈谈房地产企业计划运营管理的重要性

在我们以往的培训、咨询的过程中经常会碰到这些关于计划运营管理的问题：

制定了详细的实施计划但是一旦某个节点延期就跟着顺延，最后导致一延再延，整个计划最后被调整得面目全非，于是得出结论：计划没有变化快，做了也没有用。

一味强调计划的刚性，凡不能达成计划，不论原因严肃处理计划第一责任人。

计划的编制各自为政，部门与部门之间的工作接口没有有机的结合。

把施工单位的计划，作为现场的总控制计划。

公司的年度计划没有分级成各专业计划，或者各专业计划没有有效的支撑公司的年度计划。

在制定本部门的月度计划时，事无巨细把每一件事都写上去。

有些员工认为：计划是高层管理者的工作，与中层管理者无关。计划是计划部门的事，和其他管理人员无关。计划是一种约束，会降低组织的灵活性。

有的公司编计划只是为了应付检查，计划就让文员“编”一下，做做表面文章。

有的怕计划编的太紧了，完不成，就故意编的宽松一些。

只有工程部门编了进度计划，没有资金计划、材料采购计划……。

有的公司说我们太忙了，没有时间编计划。

部门计划只有部门主管知道，其他人都不清楚，计划执行的情况如何，也没有人检查。

还有的问：运营管理部门监控我们，谁来监控他们？

那么我们做计划的根本目的是什么呢？为什么要做计划呢？为什么有人说上午做的计划，下午就变了，做计划有什么用？

我不禁要问，有没有人给太阳做计划？计划太阳明天早上几点升起，几点到正上方，几点落下去。没有吧，为什么没有？因为太阳的升起和降落是不变的，没有变化的东西，就不需要做计划。所以我们为什么做计划？正是因为有可能会变化，才要做计划。计划是为了更好的应变，让事情在我们的掌控之中。

假设有一辆老爷车，加油门的时候，速度上不来，踩刹车的时候，车速降不下去，这样的车你敢开吗？在现实中应该很少有人敢开这样的车吧。那么一家公司，如果当老板要加速前进的时候，团队运营效率却跟不上，老板要停步的时候，管理团队却一个劲的往前冲，这样的公司是不是处在很危险的境地？某地产公司，管理团队排好项目开发计划给老板看，把老板气得差点吐血。管理团队制定的项目开发计划是5年完成该项目，因为管理团队的奖金是根据销售利润来定的，当时正是房价飞升的时候，所以拖的越久奖金越丰厚。但是老板的钱却是借来的，3年不还清就破产了。这样的公司不正是一部老爷车吗？

还有当年叫板万科的顺驰，疯狂的扩张，不惜代价的拿地，号称“地王专业户”。03年在万科的建造周期还需要1-2年的时候，顺驰就已经压缩到6个月了，资金周转率也达到了0.83，利润率却只有3%-4%，最后轰然倒塌，07年被路劲基建收购。孙宏斌日后说，如果“老天”再给顺驰1 年时间，就足可以消化掉所有的财务风险，实现全国战略的“完胜”。可惜，“老天”偏不给这一年时间。