变革管理研究的先行者约翰·科特教授发现，只有三分之一的变革取得了成功。2008年，麦肯锡一项以3199名高管为调研对象的问卷统计结果支持了科特关于变革不易成功的论述：也只有三分之一的变革取得了成功。

在1995年，科特发表在《哈佛商业评论》3-4月刊的《领导变革》一文，基于十年间100多家企业的变革行为的观察和调研，“大部分介于成功与失败之间，明显地更靠近失败”。科特从这一百多个样本中总结出变革管理易犯的8大错误。

1.未能建立足够的紧迫感。挑起变革的高管们，有可能低估了将人们从安乐窝拉出来的难度，或者是高估了自己的准备程度，或者缺乏耐心，总之“有50%以上在第一步就失败了”。科特认为，当公司管理层有75%左右的人真的相信公司若不变革则“死路一条”时，危机感就足够了。

2.未建立起足够有力的指导联盟。在成功的案例中，变革指导联盟，在头衔、信息、经验、声望和关系等方面都非常强有力。这个联盟的核心当然是高管，也可能包括董事会成员、主要客户代表甚至工会领导者（职工代表）。同时，鉴于它本身就是要对现有组织做手术，因此，它可能是个特别的机构，在正式的边界、期望和规则以外活动。成员们需要被召集起来，对公司的现状形成共识，建立起相互信任和沟通。

3.缺少愿景。它是一幅未来的图景，容易交流，对于股东、客户和员工都有吸引力。科特的“经验之谈”是：“能在5分钟之内将愿景传递给某个人，并让其很好理解、感兴趣”。

4.未与员工良好沟通愿景。失败者往往以为沟通等于宣贯，等于在员工大会上发表演讲、制作了宣传刊物，忽视了员工对变革的关切角度出于自身的利益：是否失去工作、是否会减少或者增加收入、是否公平，更重要的是，高管们或者指导联盟成员是否说一套做一套。

5.未移除新愿景的障碍。这些障碍可能是组织结构，薪酬和绩效考核体系；“最大的障碍可能是拒绝变革的老板，和提出要求与整体努力不一致的老板”。

6.没有系统的规划和实现短期胜利。“没有短期成果，绝大多数人都会放弃，或者加入那些抗拒变革的人的行列。”

7.胜利宣布得太快。这可能是由变革领导者的冒进甚至狂热所致，也可能是阻挠者的策略，既然已经打了胜仗、完成使命，就可以解甲归田、论功行赏了。

8.未能将变革植入公司文化。这导致变革昙花一现，因此，一要有意识地向人们展示新方法、新行为和新态度如何改进了业绩，二要花充分的时间保证新一届最高层管理者真正是新方法的化身（而不是变革投机家）。