IBM领导能力模式

研究表明：世界最受推崇的公司都能够紧扣战略目标，使用系统的领导力素质模型来选拔和培养领导人，并采用科学的薪酬体系加以支持。

领导力素质模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。行为科学家们先经过观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等等资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起一套领导力素质模型。许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。领导力素质模型并非一成不变，它会随时间、环境、任务的要求和公司策略等因素而改变。

对于领导力素质的评价，IBM有着自己的三环模式：对事业的热情处在环心，然后其它三个大要素，围绕这个环心运转。



环心：对事业的热情

IBM认为他们的杰出领导者对事业、市场的赢得，以及IBM的技术和业务能为世界提供服务充满了热情。

对事业热情的指标：充满热情地关注市场的赢得；表现出富有感染力的热情；能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景；接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应；表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的兴奋感。

1环：致力于成功

IBM以三大要素来考察领导者是否包括：对客户的洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。

对客户洞察力的指标：设计出超越客户的预期，并能显著增值的解决方案；站在客户的角度和IBM的角度来看待客户企业；使人们关注对客户环境的深刻理解；努力理解并满足客户的基本及未来的需求；一切以满足客户的需要为优先；以解决客户遇到的问题为己任。

突破性思维的指标：必要时能突破条条框框；不受传统束缚，积极创造新观念；在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案；能看出不易发觉的联系和模式；从战略角度出发而不是根据先例做决策；高效地与别人探讨创造性的解决方案；以为企业创造突破性的改进为第一要务；开发新战略使IBM立于不败之地。

渴望成功的动力的指标：设立富有挑战性的目标，以显著地改进绩效；能够经常地寻求更简单、更快、更好地解决问题的方法；通过投入大量的资源或时间，适当冒险以把握新的商机；在工作过程中进行不断地改变，以取得更好的成绩；为减少繁文缛节而奋斗；将精力集中于对业务影响最大的事情；坚持不懈地努力以实现目标。

2环：动员执行

一位杰出的领导是否能动员团队执行，达到目标，从四个要素可以考察：团队领导力；直言不讳；协作；决断力和决策能力。

团队领导力的指标：创造出一种接受新观念的氛围；使领导风格与环境相适应；传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感。

直言不讳的指标：建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境：言行要一致，说到做到；建立与IBM政策和实践相一致的商业和道德标准；行为正直；使用清晰的语言和平实的对话进行沟通；寻求其他人的诚实反馈以改善自己的行为；与他人对话应坦率，尽管有时这样做很难。

协作的指标：具有在全球、多文化和多样性的环境中工作的能力；采取措施建立一个具有凝聚力的团队；在IBM全球内寻求合作机会；从多种来源提取信息以做出更好的决策；信守诺言。

判断力和决策力的指标：即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，也就是说能处理复杂和不确定的情况；能够根据清晰而合理的原因邀请其他人参与决策过程；尽快贯彻决策；快速制定决策；有效地处理危机．

3环：持续动力

判定一个杰出的领导者是否能为组织带来持续的动力，IBM也有三条标准：发展组织能力；指导、开发优秀人才；个人贡献。

发展组织能力的指标：调整团队的流程和结构，以满足不断变化的要求：建立高效的组织网络与联系；鼓励比较和参照公司以外的信息来源以开发创新的解决方案；与他人合理分享所学到的知识和经验。

指导、开发优秀人才的指标：提供具有建设性的工作表现的反馈；帮助提拔人才，即使这样会使人才从自己的团队转到另一个IBM团队也要如此；积极、现实地向他人表达对其潜能的期望；激发他人以发掘他们的最大潜力；与自己的直接下属合作，及早分配以培养为目的任务；帮助他人学会如何成为一个有效的领导者；辅助他人发挥自身的领导作用；以自身正确的行为鼓励重视学习的氛围。

个人奉献的指标：所做的选择和确定的轻重缓急与IBM的使命和目标保持一致；保持有关本职工作的职业和技术知识;帮助他人确定复杂情况中的主要问题；热诚地支持IBM战略和目标；为满足IBM其他部门的需要，放开自己的关键人才。

“蓝色品位”：培养外围领导力

领导力的培养不仅仅在于公司内部领导人才的发展，而且也在于对公司价值链条中的外围战略伙伴的培养。

“蓝色品位”是IBM系统部CEO商学院的领导力发展项目。它是IBM系统部对IBM合作伙伴从长期战略支持角度出发的重要尝试，面对的是IBM业务合作伙伴的资深经理层的跨度为一个月的短期培训项目。在6天的封闭式教室里，IBM帮助自己的业务伙伴中的资深经理们理解领导力的核心精神，体验和发挥团队动能，提升项目管理的系统性，建立客户导向的企业文化。从而使自己的链条每一环节都具有强有力的战斗力。

在对外围领导力的培训中，IBM把很多精力放在经理人对团队力量的建设上。

风眼力量——高质量的团队决策力

IBM认为许多重要的商业技能因为团队合作而具有全新的价值，而决策技能在这一点上表现得尤其突出。“风眼力量”正是IBM对团队决策的真实写照。飓风的威力来自于风眼的动力，这正如团队的效力来自于杰出的领导者以及团队其他成员的决策。

一个团队经常要开一些决策性的会议，但是结果你会发现，会上有许多截然不同的结论和判断。渐渐地，会议会演变为各小组为自己的喜好而游说，最后甚至出现了人身攻击，他们在其中感受到破坏力。IBM将帮助它的业务伙伴们学习制定团队决策的五种方式，根据面临的挑战选择合适的决策方式，也就是团队开会前，就要确定决策的方式是个人决策、少数决策、多数决策、共识决策还是一致决策。IBM会告知这些经理人：在什么情况下，应该采取什么决策方式。否则，团队决策的效力就会减弱，甚至带来的是破坏力。

243根琴弦——解决团队中的冲突

一架音乐会用的大钢琴中，243根琴弦在铁制琴架上施加了40000磅的拉力，这证明了巨大的拉力可以产生美妙的“和声”。

IBM认为：冲突会创造和谐，僵局可以提高决策的质量，争执和误解使团队更加团结。在团队发展的过程中，不可避免地会遇到冲突。遗憾的是，有些团队选择不去解决它，相反，他们只关心“任务”，而轻描淡写地绕过了“关系”方面的问题，这样的队员被称为“任务狂”。最终，任务可能完成了，但是团队的发展受到了阻碍，创造力和奉献精神受到伤害。简单地说，环境会变得很沉闷，这只会使大家都感到厌倦和灰心丧气。

而另一些团队，可能会对冲突做出完全不同的反应，他们只关心“关系”，这些人被称为“和事老”，他会把任务丢在一边，集中精力防止冲突危害到队员之间的关系。这样的团队可能会达到相互依存的境界，对团队的忠诚度也会很高，但坏消息是，他们也不会取得什么成绩。

而好的领导者是把冲突用做培养关系和促进任务的工具。充满支持、信任和成功是我们都向往的团队环境，但是在你知道怎样做一个好的领导者之前，有时会......砰！我们开始滑向竞争和猜疑的恶性循环中。要想恢复到原状，停止正在做的事情，领导者必须和队员们一起来思考：如果我们解决了这种冲突，团队或公司会从中获得什么益处？

鸣叫、振翅和换位——分享领导力

我们一定看到过排成 “V” 形的雁群从头上飞过，留下渐渐远去的鸣叫声，那正是我们所看到的卓越的领导模式。

大雁的这种行为蕴含着科学道理：v形构成挡风墙减少雁群总体花费的力气。领头雁正面迎风，而飞在它后面的雁受到的气流冲击将减弱，因此飞行起来毫不费力。

但是，领头雁也不能长时间处在风口的位置上，这就是为什么飞在后面的大雁频繁而有秩序地换位的原因。最终，每只雁都有机会成为领头者。

而雁群用鸣叫声来鼓励头雁：“我们仍然在你后面，继续飞翔吧!”事实上，研究人员已得出结论：雁群的声音越持久洪亮，头雁就能够顶着迎面吹来的风越耐久地飞行——直到别的大雁来接替它的位置。IBM以雁群飞行模式来培训经理人分享领导力，领导应该是自由流动的。