京东2015年第三季度财报显示，第三季度净收入为441亿元，同比增长52%；但京东依旧在亏损，三季度净亏损为5.308亿，净利润率为-1.2%。亏损面较去年同期有所扩大，至今已连续亏损了8个季度。针对京东今年第三季度GMV（成交总额）增速下滑明显，有人预测，京东增速下降的趋势已确立，即拐点已至。

针对刚刚过去的今年的双11，刘强东说：“价格战已经打了三年了，我想我们没必要浪费时间来讨论这个问题了。”一方面，电商之间以低价这种多方共输为结果的低水平竞争是到了该告一段落的时候了。另一方面，何为电商3.0阶段？中国电商未来发展趋势与竞争格局将成为如何？用户不一定太关心，但想颠覆原有电商格局者必然会关心。

阿里做自营，“京东味道”趋向阿里化，这可能都不是出路

一般认为，国内大的电商将趋向阿里和京东模式的结合，虽然有可能他们都不会承认这一点，但一边做自营，一边引入第三方卖家在一定程度上已经是事实。在你来我往的对抗中，阿里和京东都在不断学习对方的长处，补齐自己的不足。

就目前亏损现状，显然有京东故意为之的意味在里边，而且在未来一段时间内，京东可能仍将继续这种状态。刘强东曾多次向投资人表态，在资金安全的前提下，京东会加大投资，以确保旗下电商业务夺取更多的市场份额。而京东从另一角度发展的到家业务和金融，暂时可以看成其电商核心业务进一步发展的工具。

2013年第一季度，京东自营、第三方的GMV分别为180亿元人民币和60亿元；2015年第三季度，自营、第三方GMV分别达到610亿元和500亿元。就产品层面而言，不管京东如何增加自营的商品种类，与大众最初的印象比，京东都在逐渐去“京东化”，而趋向阿里模式，即第三方占比将逐渐扩大。

从整个行业特征看，似乎电商想要做大做强，完全自营或是完全介入第三方，可能都没办法达成电商企业想一统江湖的目的。看似行业未来的发展方向可能是阿里模式与京东型的结合，其实不然。如果当务之急不是提高本身的生态体系，并让企业自身的辅助业务为电商核心业务提供更多便利，那么一切创新定律或都失效了，亦即什么都这么简单是不可能的，或可能性太小。

Q3，苏宁营收为305亿，相当于京东核心业务真实GMV的81.6%

这个数字告示，对于那些越来越多、各种各样、暗流涌动、自由自发、规模不一但可能志存高远的垂直型电商来说，其发展路径未必与阿里和京东相同。虽然垂直电商多数也正在借鉴京东崛起模式，加大仓储的覆盖面，探索自身的物流体系等，但还有一批无拘无束者，他们的颠覆力是潜在的。时代不同了。

比如，有评论称微信、QQ的导流作用被高估，第三方平台贡献接近“天花板”。另外，“拐点”还表明，京东各项费用占比并没有随规模增长下降，反而上升，呈现规模不经济。

刘华鹏老师在北京大学讲授互联网+电子政务人才培训管理

形而下，高服务质量与低服务成本的交汇，永远是胜利的基础。

行业站打到最后，就只剩下文化在战斗

首先，这是真理。

很明显，目前以阿里和京东为首的电商竞争格局还要持续一段时间，但电商领域经历了高速发展后，本身的弊端也日益显现。

就整个行业而言，腾讯利用微信为京东引流的效果证明，利用社交做入口，几乎带不来过多的用户增长和成交量；电商本身意在尝试的消费金融能在一定程度上维持目前平台的用户规模，但若论新的拉动增长点，或许远远比不过支付、物流环节等辅助手段。

什么才能体现电商价值的根本呢？

若就任何一家新、旧、大、小、目前、潜在电商企业本身而言，对整个价值链的经营在电商3.0阶段显得更为重要，本质上其实是对价值链的不同认识。任何行业中的竞争者们争夺到最后，用户资源和资本等工具性产能发挥的空间都将有限，企业本身的“性格”决定了最后行业的赢家。

刘强东变得有所畏惧

以目前的刘强东为例，他对消费者的体验极其在意，也决定了他可能更关心将公司目前的电商业务做扎实，至于企业几十年的业务发展，无过多设想。

但有一点变化，是至关重要的。他强调：不希望京东朴实的文化被那些打打杀杀稀释掉。零零总总的尝试后，京东渐渐明确了以电商、金融、技术（包含云计算）为主的业务，与此无关的都果断放弃。这个领导者变得有所畏惧。

刘强东认为未来京东只存在两个风险：战略和文化。这种风格多多少少有点像吉姆·柯林斯提到的第5级经理人。那些从优秀到卓越的公司有着这样的领导人，他们谦逊却意志坚定，为了使公司走向卓越，他们有决心做任何事。

不同行业间的C&P，C对了就是创新

找一个视频行业的例子说说事，听听而已。

按照App Annie全球应用指数发布的榜单显示，在全球收入App榜单里，第七名出现了爱奇艺的身影。而《网络视频个人付费行业白皮书》数据显示，2014年年初至2015年年初，中国视频个人付费市场规模从2.1亿元成长到5.9亿元，年度同步增幅高达178.1%。付费模式正在开启新的应用时代。

若电商平台也采用用户付费模式，不仅能收集有效数据来解决物流效率问题，还能提高用户粘性，平台服务也能够得到数据支撑下的提升。平台可以两种模式共同运营，一个采用会员制，一个不采用会员制，而会员制便能为客户提供更快地送达体验，更好的售后服务。

一方面是以更开放的姿态面对商户，将平台收益最大化的让渡给合作者，开创利于合作的生态环境，实现共赢；一方面以会员的形式，服务不同层面的用户，将用户需求进一步细分，利用大数据分布仓储和提升物流。

对电商企业的未来，以下四个物理点值得思考

首先是“亚马逊式”的成功。亚马逊的市场活力在于，其一直在刻意控制自营业务的毛利，这有助于为整个产业链经营能力施加持续的动力，并使其在市场上对竞争对手持续施压，而这些将为价值链经营提供基础。即价值链的构建。

其次，“京东式”思维，企业在拓展市场的同时，也应剥离企业本身的价值，使企业自身的文化价值影响整个产品业务，即梳理能够推动整个企业前进的文化信仰。

第三，创新点的尝试，例如付费模式。行业出现困境，表示旧模式的负面影响越来越突显，创新迫在眉睫。当初视频网站付费的模式也曾引起哗然，现在音乐媒体要在走付费模式。所以平台推出付费体验未尝走不通。

第四，即物流的管理。“电商的难点是物流，物流是电商的核心竞争力，是决定电商生死存亡的关键。”就单纯业务属性而言，这句话真实的反映了现状，所以目前的市场格局，如何搭建物流体系还是竞争的关键。业内人士认为：光靠“四通一达”的素质提高，并不能真正解决电商的物流问题。无论是自建物流、仓储，还是与专门的物流公司合作，症结在于电商企业对这个物流体系的控制和管理。

对电商企业的未来，以下一个化学反应点更值得思考

能够标示一个时代的企业，他们的潜力和表现出的社会价值往往与其文化内涵相呼应。我们意识里呈现的电商行业布局者们，能以文化韵味留下印象的寥寥无几。大家多在以急促的步伐拓展着企业的骨架，至于什么时候填充血肉，甚至能不能想到给企业注入灵魂，不得而知。

京东开始变得温柔，它开始真正以自己的独特形态与市场、与商业、与用户、与时代对话。

物理表象是外在的，化为反应是内在的。