企业家的战略思维

文：周增明

“亲自做产品经理我没有这个本事。我不会像马化腾他们那样，自己做首席技术官什么的，我没有这个水平。我是一个战略引领者，精神引领者，但不是一个低头（做具体事务的人），我是甩手掌柜。”这一席话是中国新首富李河君自定位。

李河君，一个不显山不露水的企业家，一夜间家喻户晓。人们纷纷了解他的发家史，怎么就一下子成了首富？无论他早期借款创业失败、中关村捣腾电子产品挖掘第一桶金、误打误撞进入水电行业，干成了我认为是民营企业难度最大的产品——金沙江上的金安桥水电站，还是进入光伏产业打出“用清洁能源改变世界”的口号，一路起来顺风顺水，究竟有何德才使此人如此了得。李河君一席话道出其中原由。

中国大的成功的企业家数以万计，但能杀出重围登顶首富非一般人物，自身修为、学识专业、德才兼备、良好背景、创新精神和机遇风口等等，都会成为助力因素，但有一点如果不备，绝不可能登顶，那就是企业家的大局观，战略思维和格局。“战略引领者，精神引领者”。想当年进入水电的企业有多少？进入光伏产业的又有多少？如果当年小有成就的李河君没有战略格局，目光和企业的发展着力点没有在西南；如果不能看清大势，克服困难建成民营企业最大的水电站，支撑企业纵横捭阖在清洁能源领域的“印钞机”——金安桥水电站；如果进入光伏行业跟在别人后面亦步亦趋，上晶硅生产线快速扩张发展，那么历史上的倒下的光伏巨头里只能是加上他的名字。而这一切发展和结局的决定权不会是别人，只能是企业的掌舵人，靠是的这个掌舵人的战略目光和战略思维，因为这是没有人可能替代的工作。所以我们说，企业的发展格局与企业家的战略格局息息相关，一个干大事、成大事的企业掌舵人一定是一个具备战略目光，有战略格局，善于战略思维的人，他能够在确定企业发展方向时善于度势、谋势、顺势和借势。

企业家的战略思维中一个重要的内容就是关注战略决策后的难点。这个难点指的是在确定战略决策时最影响决策的问题或方面，或在定下战略决策后，最影响战略决策执行的问题或方面。总之是战略层面的，不是具体运营中某个环节的难点。领导者要非常清楚企业经营的难点在哪里，自己的战略决策在执行中可能会出现什么难点，必须要亲力亲为加以解决。这是一个具备战略思维的企业家必须具备的能力。

在李河君和他的汉能集团发展史上影响最深远的项目就是“十年磨一剑”，建成了的金安桥水电站。此项目属于特大型水电站，由民营企业单独完成，十年工期，当时总投资270亿元，放到今日国内也没有敢拍胸脯干的，但这样一个应该说是李河君及汉能人功败垂成生死战的项目，漫长的工期、各方的审批、无尽的纠纷、无底的投入、无数的乙方协调等等，但到了李河君那就成了“天上飞来五个字，那都不是事”。十年中李河君只去了六次，其中两次还不是因工程而是陪领导去的，十年间李河君都干哈了？我们来分析当时水电站建设的决策定下后，企业的战略难点是什么？资金和批文，没有资金建设难以为继，批文不能完备，更是后患无穷，时间不能倒流，我们也不能妄加猜测当时的李河君行踪，但可以肯定的说，他以绝大部分精力和时间去组织解决战略难点。所以我认为，一个优秀的企业掌舵人不仅看他的战略决策能力，还要看他是否有能力解决战略层面的难点，而这个问题的解决必须做到：亲力亲为、预测在先、谋划为要、顶层寻解、先谋后动。

成功与卓越的差别是什么？看看李河君怎么说：“汉能战略优势在于战略前瞻性。”纵观李河君和汉能集团的发展史，胆略、目光、坚持、专一都值得称道。但李河君自我评价时，依然把集团的战略优势定位于战略前瞻性。也就是如何能超越现实、穿过迷雾，看到未来的发展趋势。这种对大局的把握和前瞻，领导层固然重要，但由于所处位置不同，思考的格局不同，肩负的责任不同，最关键的还是企业掌舵人的战略预判能力。这也是成功的企业和卓越的企业，成功的企业家和卓越的企业家的本质区别。李河君在集团以住发展历程中，做过建设金安桥水电站和进入光伏行业选择薄膜发电技术二次重大决策，也就是进行过二次战略思考和预判，实际证明企业战略发展是良性的，符合顺应了国家大势的发展。所以我们说关注大势是事关企业生存的战略问题，顺势者昌，逆势者亡；对大势的预判必须建立在对客观事件的综合分析上；对大势的把握的最终目的是确定企业的方向和战略目标。