深度协销概念的提出，应该说是基于深度分销理论发展的困境而出现。当然，更深层次的原因，则是厂家与商家对渠道主导权的重新认识。

        在电商冲击和信息扁平的现实情况下，线下实体渠道的控制权到底由谁来主导更合适，已经越来越迫切地摆在了每一个渠道参与者的面前。厂家主导的渠道控制权由于缺乏弹性，很多时候是一损俱损、一荣俱荣；经销商主导的渠道控制权，却常常由于顶层设计不足、资源有限导致后续动力不足。

        在经过电商狂热和O2O的躁热之后，实体渠道的回归，已经成为一种越来越明显的趋势，但是单纯以全面覆盖、纵深导入的渠道模式，已经越来越难适应产品信息透明、消费者选择多样的市场环境。深度分销的渠道理念在互联网经济时代，有两个问题无法解决。

        一是在平面市场里，深度分销过度强调在目标市场的全面覆盖。通过在缝隙里面找机会的方式，精耕细作，短时间内在目标市场形成全推全守的声势，让尽可能多的触点接触到尽可能多的目标消费者，这是很多企业样板市场销量爆破的理论根据，也是很多网络营销人所推崇的全网营销的理论变种。全推全守的渠道模式本质上仍然是粗放式营销，通过提高覆盖基数的方式提高销量，和大数据营销所提倡的精准营销的精神背道而驰，虽然现在的大数据营销和精准营销依然是徒有其表。

        二是在纵深市场里，深度分销讲究一插到底，经销商处于从属和依附地位，其中比较典型的就是诺基亚的省级直控分销FD模式（Fulfillment  Distribute：平进平出，利润来源以销售返点为主）以及百事可乐、可口可乐廉价的“经销商搬运工”模式。一个中心的模式，让经销商无法成为次中心或二次中心，也无法衍生新的消费文化。我们可以看到，深度分销的前提是大品牌和大销量，消费者以成为其中一员为荣；而互联网时代讲究小众人群、个性化消费，多中心化甚至去中心化的销售模式，很多消费者以不是某类人为荣。

        无论是在平面市场，抑或纵深市场，深度分销讲究大包大揽的渠道开发模式，都很难适应销售分散、消费分散的投入产出模式。

        而深度协销的优势在于，既然在省、市、县、乡、镇的纵深市场，无论是在优化消费者体验还是厂家品牌影响力的此消彼长，经销商都要作为一个神一样的存在，那为什么不把渠道的主体责任交由本地经销商来因地制宜呢？在一个多元化、低增长的市场，深度协销的比较优势可以从以下四个方面寻求突破：

        一、以经销商为主体的协销体系，不强调全面覆盖，而是有效覆盖。

        以经销商为主体，就是在体系保证之下，经销商成为市场拓展的决策者，他们决定开发哪？开发谁？投多少资源？如何执行？从先易后难的角度考虑，围绕经销商本身资源进行拓展是第一步。能够成为平台型经销商的经销商，其实每个人都有特定的社会资源，在渠道拓展之前，针对经销商资源的进行深度开发和二次挖掘，是深度协销的重要工作，这样的决策方案可以通过头脑风暴固定下来。

        而所谓的有效覆盖，就是不必采用通路精耕的模式，做大最大化覆盖，或者是全面覆盖。而是根据经销商资源的差异性，或者是前期撒网提炼出的有效网点的特征，针对性开发有效客户和有效终端，而不再是扫街式的人海战术。在一个平面市场之上，关键客户或者关键终端被攻克达到20%以上时，其他客户或者终端会形成比较好的自动分销效果。

        二、厂商分工更加明确，厂家负责模式总结和进度推动，商家负责资源分享和战场驻守，二者能不能守好自己的边界，某种程度上确实依靠一个成熟的厂家心态和经销商心态。

        协销目标确认后，厂家无论是在复制市场还是专业能力上，都应该主动承担起模式总结的任务，并用文件的形式将模式固定。由于在资源投放上前期以厂家为主，经销商为辅，厂家可以完全把握渠道拓展进度和方向修正，这个阶段最忌讳的是厂家因为主导资源投入而缺乏调动经销商积极性的热情和耐性。

        对于经销商而言，资源分享最大的问题不是分享的态度，而是分享的能力。很多经销商都具备一定的社会资源和渠道资源，而且前期一定有开发和使用，但是由于视野的问题也好，方法的问题也好，这种资源的开发一般是比较粗糙的。而通过比较系统的协销梳理过程，能够将这种资源开发得比较充分和完整。同样，在渠道开发队伍完成渠道作业后，日常渠道维护也需要从以厂家人员为主的开发人员，转变为以经销商人员为主的驻守人员，后期的投入费用以经销商为主，这既是经销商建立区域销售文化的机会，也是将渠道开发进行二次深入开发的机会。当然，这对厂家和商家而言，都要求有一定的契约精神。

        三、深度协销更强调网点的质量而非数量，所以在市场评估上更强调数字化结果。

        过去我们评估一个市场，大多靠经验和感觉，在市场行情好的时候，这种判断都不会差到哪里去，但是遇到市场行情不好，这种经验和感觉就要大打折扣。由于市场开发前期以经销商资源为主，厂家推动为主导，选择哪个经销商来做、做哪些市场、定多少目标、为什么是这个目标、多少达到投入产出的平衡，厂家的底线是什么，经销商的底线是什么，这都需要一个白纸黑字的沟通，既是经验数据、统计数据的测算，也是资源投入的协商过程。这个阶段最怕的是信口开河，不切实际的保证。

        四、既然是以经销商为主体，在市场的维护和二次拓展上，就需要经销商有这样的能力和实力，解决市场的持续开发问题。

        协销的核心理念是：厂攻商守，二八分摊。厂家调集人员进行区域突破后，必然要将市场进行交接，厂家既不可能也没有必要再负担市场维护人员的大量费用，因为在费用黑洞中，市场开发费用是最好控制的，而维护费用是费用造假的重灾区。经销商离市场最近，将维护工作交给他，也是让他做最擅长的事情。所以在协销体系的收尾阶段：你说我听，我做你看，你做我看，我看你做。四个步骤是缺一不可，这既是教会经销商守市场，也是教会经销商开市场的重要环节。