以可口可乐为例，最早是以“特许装瓶模式”在第二次世界大战时期发展起来的，那时候可口可乐作为鼓舞士气的饮料被军队和特定人群使用，而在装瓶商中可口可乐并不占有任何的股份，它的收入来自浓缩液的销售和自己品牌的授权费。

1981年，可口可乐的CEO由郭思达担任，他提出了可口可乐消费群的局限性，对于占取市场份额的影响。而那时候消费者的价值观念也已发生了转变，他们更加需要非碳酸饮料，于是可口可乐加入了非碳酸饮料的生产行列。客户需要的饮料，占所有可口可乐产品的一大部分，这是可可乐业务系统的巨大变化。

他们向装瓶商收回特许权、购买股份，向下整合产业链。2007年，可口可乐已经对75％的装瓶商进行了参股，其中还包括23％的控股。可口可乐还对饭店、商场、酒店等高利润区推行“自动售货机”，这些地区人们更在意的是方便快捷，对于价格相对不是那么注重，因此获得了丰厚的利润。

可口可乐对装瓶模式业务系统进行重组，成立“可口可乐装瓶投资集团”并上市，收购下游的一些装瓶商。将一些装瓶商整合起来，可口可乐有了资本和供货商、销售渠道重新谈判，就将一些多余的劳动力去除，节约了成本。装瓶业务系统的重整，使可口可乐在非碳酸饮料领域取得了突破性的发展，在北美洲和欧洲的产品架构中，非碳酸饮料占了43％和32％的高份额。

为了进入即饮型咖啡饮料市场，可口可乐又与雀巢进行了合作，共同成立了一家公司（BPW），他们各占一半的股份。作为咖啡领域的佼佼者，雀巢负责提供饮料主剂，可可乐则提供管道。

他们相互合作，虽然现在在市场中占有很小的份额，但是其增长率还是可观的。可口可乐通过业务系统的重整，对企业有了更精确的定位，注重关键资源和能力的强化，更符合顾客的需求。这使可口可乐公司取得了非常好的成绩，利润持续增长。

系统性价值链关键点：多点均衡系统VS单点竞争；投资高价值区vs资源错误配置；动态重构S孤立静态。中小企业务必密切关注价值链动态变化所带来的机遇与危险，引入新的价值链环节，重组现有的价值链环节。现在互联网、国际化、资本化正在改变商业世界，正在颠覆和重构各行业价值链。互联网作为新一代商业社会的基础设施，给行业带来的是成本结构的改变；国际化，就是洞察趋势，具有全球视野，在中国应用；而资本与业务越来越像硬币的正反两面，想要把硬币价值最大化，两者缺一不可。

3.把握构建业务系统的方向

（1）成本方面，实现固定成本向可变成本结构的转变。对于很多企业来说，并不能够正确认识固定成本和可变成本，对其认识模糊，有的还认为只有一些特定的行业才能实现这种模式。其实，对于任何行业来说，都是可以实现成本结构模式的转变的。比如，保洁产品创新，通过平台包给消费者；苏威集团制药公司，研发外包给昆泰制药服务；如家租赁物业，和物业合作。

（2）跨行业杂交融合的方向。行业不再是独立的，跨行业杂交融合成为一种趋势，如微信和电信业的结合。

（3）互联网和传统产业的结合。传统的产品已经不能满足市场的需求，企业要想具备较强的竞争力，不被市场所忽略就要实现互联网和传统产业的结合。就像游戏业和旅游业结合、余额宝和银行、中国移动携手“七剑闯江湖”，这些都是典型的传统产品的转型。

（4）行业娱乐化方向。《中国好声音》、《超级女声》这些节目的大量传播。

（5）各种金融及衍生综合运用的方向。企业不只注重自己产品的生产、销售，对各种金融产品、衍生产品也开始综合运用。如电脑经销商与担保公司、艺术家同信托、银行合作，实现盈利。

（6）从产业链的低盈利区向高盈利区移动的方向（ODM-OEM-OBM）。构建业务系统的未来方向，企业不管转变成什么样的商业模式，都是为了赖以生存的利润产生，从产业链的低盈利区向高盈利区移动的方向。如劳斯莱斯实行外包生产，萧山恒逸集团向上延伸产业链等，这都是向高盈利区的转变。

（7）企业的资产方面，从重资产到轻资产方向。随着社会的发展，市场也发生了变化。如高通、可口可乐、普洛斯仓储等。

（8）盈利来源多样化方向。企业的盈利来源不再局限于一种产品或方式，而出现多样化的形式。如赫兹租车、世邦魏理仕、花样年华物业等。

（9）利益相关者角色多元化趋势。利益相关者的角色不是固定的，成都三圣花乡、MINT富豪俱乐部、华为等，渐渐呈现多元化的趋势。平台模式是价值链经营的最高境界，合作或自建一个平台，或者融入一个平台。

中小企业运用业务系统要注意，投资内部价值链中的研发、营销、服务这些高价值区，并要时刻关注企业间价值链变化带来的机遇和风险。业务系统直接决定了企业在市场中所具备的竞争力，而当企业业务系统已经不能够使企业具备竞争优势的时候，就要及时重构业务系统，提升竞争力，使企业能够更好地生存发展。