标杆管理可助力重庆重汽进一步提升效益水平

泓冰标杆智库文章

重庆重型汽车集团专用汽车有限责任公司是一家是以生产、销售重型自卸汽车、罐式车、半挂车、汽车零部件为一体的企业。近几年由于制造业生产不景气，企业管理制度不完善、生产成本居高不下的问题凸现出来，管理层屡出新招，然而收效甚微。

后来，在质检局的指导和帮扶下，该企业开始开展质量管理提升工作，采取了定规则、提工艺、抓质量等手段，企业效益得到了很大的提升，公司经营业绩比2011年增长254.2%，一时间成为重庆市的明星企业，先后获得国家高新技术企业称号、重庆市著名商标等荣誉，并拥有14个实用专利，还获得了当地非常有名的“区长质量管理奖”，被新闻媒体成为当地的“标杆企业”。

但是在笔者看来，重庆重汽取得的成果固然丰硕，但是称标杆企业未免有些为时过早，因为如果以标杆管理理论来衡量重汽，成为标杆企业的路还远远没有走完。

标杆管理理论自上世纪七十年代末提出以来，经历了多次完善的过程，并逐渐变得有效、实用起来。在21世纪初期，由标杆管理大师陈泓冰先生将其本土化后介绍到中国，在陈先生全面标杆管理理论中，企业的发展规律是符合“立对达创”四个阶段：

立标：就是寻找一个榜样、一个楷模、或者一个典范，他可以是一个人，一件事，甚至可以是一个小细节。我们的视野很广，全世界或者行业内外最优秀的企业，都可以立做标杆；

对标：就是与先进的企业进行量化比较和分析，找到差距和不足也就是平常所说的企业短板；

达标：就是按照先进企业的模式做出改进来缩小差距，边改进边创新，最终赶上甚至超越目标企业；

创标：就是总结在实践当中达到或者超越先进企业的经验，形成自己最佳的工作模式，沉淀下来，形成企业内的新标准。

整个过程是一个闭环机制，四个步骤缺一不可，依照泓冰环来分析，重庆重汽，显然还缺失很多重要环节，尤其在创标方面，沉淀、创造自己的基准体系，最终内化为创标文化，还远未实现。企业的基准创建、技术创新、各项管控标准、操作标准、科学的指标体系还有欠缺，尤其是很多优良经验没有显性化、固化，成为更多员工行为标准、考核标准。革命尚未成功，同志仍需努力。

取得成绩的同时恰恰是企业最为危险的时候，很可能会被铺天盖地的表扬迷住双眼而停滞不前，更可能因为没有及时固化取得的成果而导致卓越之路半途而废。

重庆重汽取得的成果是丰硕的，但是，就如同万里长征一样，它的卓越之路才刚刚开始，重汽应该进一步地研究标杆管理理论的内涵，努力固化成果，争取早日进入新的上升循环，唯有如此，才能不断前进，走向成功。