文/钱科宇

前两篇文章讲到，绩效管理第一部分“绩效规划”和第二部分“绩效辅导”。绩效规划中分为“战略澄清、公司级目标和目标分解”三个步骤；绩效辅导中包括“分析问题和策略研讨”两个步骤。

下面我们继续讲第三部分“绩效执行”。

目标只可以被分解，却不能被执行，过程也无法监督。目标必须要通过转化为计划，才能够被管理。

说到计划，很多人就会想到“计划不如变化快”，就会想到执行力问题。执行力高低表面看来只是个人的职业素养，但从组织的角度来看，一个人的执行力其实受制于很多因素。

有一个职业经理人向我反馈：“我以前在A公司，每天、每周的工作计划都可以完成，但是到了现在的B公司，计划却总是不能完成，这是为什么？”我问：“为什么不能完成，难道是你的执行力比以前差了？”他想了一会儿回答我：“不是，因为别人要我配合他的工作，所以我的工作计划总是被打乱。”

很多公司的个人工作计划都是自下而上制定的，也就是由每个人写了以后交给领导，这样的计划没有互相配合性，势必会互相打扰，结果就是计划写一套，实际工作做一套。这样的计划，领导也没心思看，“交计划”成了形式主义。

正确的做法是自上而下，统一协调地做计划。

请先思考一个问题：如果计划达成了，是为了实现什么？答案当然是：“实现了目标呀！”那么又有多少人的计划是围绕着目标做的？恐怕都是围绕着日常工作和岗位职责在做吧。

目标不明的人，做的计划是无效的。别说能否完成，即便完成了，对于目标绩效也毫无益处。

正确的做法是：从公司级目标分解到部门、再分解到个人（绩效规划），再发现达成目标的问题，并制定策略（绩效辅导），根据定下的策略，制定相应的计划。

【案例】目标：某业务员本月销售目标10万元；问题：没有足够的意向客户；策略：拜访10家目标客户，用正确的沟通方式筛选出有意向的客户三家；计划：*月*日之前拜访A客户、*月*日之前拜访B客户……。这就是计划产生的由来。

在互相协同的公司部门之间，更多时候计划的产生还来自于旁部门的策略。上面的案例中，还可以加一条计划：人力资源部本月3日前邀请销售老师专门培训一次销售沟通技巧。这就是部门协作的工作计划。

所以制定计划需要自上而下，统一协调。

另外，计划的书写是很有技术性的。比如“拜访A、B、C、D、四家公司的相关人员，达成有效沟通”，这样的计划不合格，正确的写法是：①*月*日前与A公司***见面沟通**事项，达成共识并形成备忘录文件，作为汇报材料通过邮件发给销售总监，以上工作在*月*日前完成、②*月*日前与B公司***见面沟通……”等等。书写计划是要考虑到了期末是否是可以检验的，而不是模凌两可的。正确的计划写法应包含“多快好省”四大元素，即“工作量、时间限制、检验标准、耗用成本”。这四大要素的原创者是我们的伟大领袖毛主席。

制定计划包括四种：年度计划、月度计划、周计划、日计划。

计划制定完毕，需要对计划进行管控，这部分内容我们将在下篇文章再做探讨。（未完待续）

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