文/钱科宇

接着上文“计划制定”，本文我们继续探讨“计划管控”。

计划实施的过程是需要管控的，没有管控，就没有执行。谁管控？可以是上级，也可以是团队集体管控，最终要达到自我管控。目标管理的宗旨就是“自我管控”。

目标管控的工具有八种：简称：“四表、四会“。

四表指的是：绩效考核表、月度计划表、周计划表、日清表。这些表分别在不同的周期内用，关于填表的具体要求“多、快、好、省”，我们在上文已经提过了。

四会指的是：年度经营计划会、季度经营分析会、月度计划烧烤会、周例会。

会议的效率不高，一直困扰着管理者。会议是需要管理的，每种会议都有其目的、规则、流程、乃至最后要求形成的结果，如果目标不明确，就谈不上效率。

年度经营计划，需要公司总经理和各直线部门负责人以上集体参加，缺一位都不行，不符合职级的也不需要参加。中小型企业，这个会需要开三天，一天是会前会，宣布会议的意义、目的和需要各人准备的材料。并在正式会议前检查上交的材料。这样才能保证正式会议的高效性。很多企业都有写年度工作总结的惯例，不过问题是上司往往不想看，因为报告写得太空泛，意义不大。正确的报告写法应注重“有量化、有分析、有建议”，杜绝大量形容词和空洞的口号。

正式的会议应针对公司的年度目标（依照前文“绩效规划”的要点）、年度的重点工作事项展开讨论，讨论所用的工具有“SWOT分析”、“头脑风暴法”、“世界咖啡”等。并需要一系列的记录表单。

年度会议的过程，是团队充分达成共识的过程，会议难度越大、恰恰说明分歧越多，只是不开这个会，没有暴露问题，其实在这整一年的工作中都会造成上下级、旁部门之间协作不良的、混乱无序的局面。

会议目标是在会议结束后形成一本每个与会人员都认可的《公司年度经营计划手册》，其中涵盖了各部门每个月的重要工作计划，这是制定月度计划的基本框架。这样能保证在整年工作思路的严谨性。

特别说明：各企业可根据自身的实际需要，在此会议之前召开董事局会议，给总经理明确明年的战略重点。

接下来的季度经营分析会，是“P-D-C-A”循环中重要的一环，是用来检验年度经营计划中完成情况不佳的项目进行研讨，可以重新制定应对的策略，并对计划记进行调整。会议时常通常为一天。此会的与会者依然是年度会议的成员，

然后是月度计划烧烤会，与会者依然是年度会议的成员。此会需要与《月度计划表》互相配合，主题有两个：请每位罗列上个月计划有哪些项目未完成，分析原因，自己提出改善措施。在这个会议上，每个人的工作态度和能力一览无遗，常常令汇报者满头大汗，犹如在吃烧烤一样。下个月他完成计划时就会分外努力。

此会的另一个目的是，核对下个月大家的计划写得是否合理，是否体现“多快好省”，是否体现了计划的互相协同性。比如：市场部下个月要举办一次大型市场活动，他是会列入本部门的月度计划中，但如果其他协同配合的部门如没有列相应的计划，那协同时很可能会出问题。月度会议的时间通常是三小时。

然后是周例会，时长为一小时。周例会需要每位参会者依次发言。每人只是三段论：一，上周完成了哪些工作；二，下周计划完成哪些工作；三，需要哪些部门配合。这个会议的目标是提出本周需要落实的工作，保证能够互相协同执行到位，因此与目标无关的工作不需要展开，否则时间就不够了。

然而，致使开会跑题的人通常是总经理。所以会议管理是高级管理者必会的一项管理技能，他看似很简单，但实际能做好的人并不多。

    下文我们将继续阐述绩效管理的最后一个步骤“绩效改善”，敬请期待。（未完待续）  

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