文/钱科宇

之前的四篇文章，分别阐述了目标绩效管理的前三个步骤：绩效规划、绩效辅导、绩效执行。本文讲解最后一个步骤：绩效改善。 

绩效管理的目的不是为了考核，而是为了提升。没有绩效改善，就不能称为绩效管理。

绩效管理的主要工作是“教练式绩效面谈”。所谓教练式，就是领导和下属谈话的方式，千万不能用教训的、指责的口气。

新生代的员工个性鲜明，价值观多元化，仅依靠经济奖罚的管理方式已经不再有用。教练式领导力是帮助下属梳理思路、激发潜能、自我觉察，从而使其更主动的提升工作绩效。   

教练式绩效面谈，首先要给予对方平等的感觉，和对方建立互信的关系。因此面谈的地点不是上司的办公室，而应在小会议室或接待室；座位呈九十度而不是面对面，避免造成对立的、审问的感觉；双方尽量不接不看手机；上司应准备纸和笔，必要时记录下属的反馈意见，表示尊重；要有约定的起迄时间（时长通常是一小时），上司尽量不要临时变更。

其次，沟通的重点着眼于未来而非过去。针对之前的一个考核期的不足可以予以指出，但应更多讨论“如何才能更好”。

第三，在制定改善方案前，当然要核对上期的绩效达成情况。上司应用事实和数据说话，而不是主观判断的内容。因此手边要先准备好需要用的表单和报告。

第四，鼓励下属畅所欲言。如对方的表达不够主动，可以多用教练式提问，比如：“这个问题你怎么考虑？”、“当时发生了什么？”、“如果再次发生，你有没有更好的处理方法？”、“我注意到你刚才提到了***情况，你是不是想表达**意思？”、“除了这个，还有么？”、“那你下一步的打算是？”

整个对话过程中，如果上司说话的时间比重超过了40%，就不是一个足够好的绩效面谈。

最后和对方确认下一期的考核目标并在相应的表单上签字确认。

目标与绩效管理整体的思路，通过上述五篇短文进行了简单阐述，但真正实行的时候，还和企业管理基础关系很大。一方面是“硬件”够不够？“硬件”指的是企业的流程是否明确？组织架构是否清晰？数据是否可得？另一方面是“软件”够不够？“软件”指的是企业的绩效文化。这些是顺利推行绩效管理项目的基础。否则阻力和难度就会比较大。但不能因为这样就不进行目标和绩效管理，而正因为绩效管理势在必行，所以要倒逼“硬件”和“软件”的完善。(完）

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