从2000年开始，中国的老板们开始热衷于引进绩效管理体系，但直到现在仍鲜有企业真正理解绩效管理的意义，多数企业都不得不无奈地接受绩效管理退变成绩效考核的事实，甚至有的老板仍然认为绩效管理就是绩效考核。 

考核仅仅是管理的工具，拿来这件工具的时候我们当然要明白工具的特性、对我们的弥补和帮助，就像我们搭起一架梯子是因为梯子有高度，我们高度不够，而我们要达到新的高度。如果我们把梯子放倒或者把梯子架在没用的地方，对我们来说，梯子就失去了意义。因为我们忘记了梯子的价值，更忘记了我们的目标。对于上进的HR人员来说，BSC、KPI、MBO、PDCA以及360度考核都不再陌生，可惜的是我们太急功近利了，过度依赖了它们的工具性，而对于它们体现的管理理念及其所服务的管理目标缺乏重视或者望而却步。 

因此也就不难理解中国企业推行绩效管理和BSC的失败原因，最重要的一点是公司的整体战略不清晰，或者绩效管理实施者对公司的整体战略把握不够；其次是多数人都不理解绩效管理的真正作用是什么，甚至开始怀疑。实施有效的绩效管理的确是一项费时费力的“浩大工程”。在西方企业，一直强调绩效管理应当是人力资源管理的核心部分，它从企业战略出发，经过管理者与员工双方持续动态沟通，由包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果应用等5个动态系列构成。盛高咨询高级顾问赵日磊认为， “好的绩效管理可以落实企业的战略目标，能让员工的目标与企业的目标一致，帮助管理者提升管理水平，通过员工业绩达成，使人力资源部成为企业业务部门的合作伙伴。” 

在中国，推行绩效管理的企业无疑认识到了提升员工绩效是提升企业竞争力的根本保证。当企业经营稳定后，竞争环境就会迫使企业有意识或无意识地进行着月度考核、季度考核、年终考核。虽然看似与绩效管理扯上了关系，但这也仅仅是为了为奖优罚劣、奖勤罚懒、实行“末位淘汰”等提供所谓令人信服的理由和依据，长期如此非但不能帮助企业提升业绩，反而成了业务部门的累赘。 

目前中国企业在引入绩效管理方面的现状可以用7个字来形容：认认真真走形式。所谓“认认真真”是企业在绩效考核方面都有要求，而且表格、程序都比较齐备，每年都会考核几次，每次考核大家都会认真对待，因为要完成人力资源部布置的任务，否则就会欠账。于是，所有的管理者都会认真地对待人力资源部下发的考核表格，在空白处打分。同时，除非少数下属特别优秀或者特别差，多数下属都会得到差不多相当的分数。在这件事上，企业业务部门的反映可能是最真实的：“其实一直都给部门员工做绩效考核，只是没有定期把评估表交给人力资源部，不是故意不交，而是交与不交没什么区别……”人力资源部对此也颇感头痛，“公司各部门经理大多对绩效考核没什么热情，绩效管理很难执行下去。”

温馨提示：

⑴摘自实战红色管理创始人孙军正老师培训课堂经典案例。孙老师根据多年的管理及培训经验，将红色精神与西方管理巧妙结合，将理论性、实践性与趣味性相结合，讲解深入浅出，演绎通俗易懂。

⑵长期诚寻全国各地培训机构全面代理孙军正老师主讲的核心课程，以实战型管理培训助力本土企业快速成长。邀请孙军正老师授课或代理孙老师课程者可直接联系他的助理（登陆：“中华讲师网”，打开“联系方式”即可）