原美国通用电气公司CEO杰克·韦尔奇也是一位创造了企业信仰的人。

杰克·韦尔奇被誉为“世界第一CEO”，他成功地经营着爱迪生创办的“百年老店”，使之成为企业管理圣殿。

有一天，记者采访通用电气一位员工：“你们靠什么成为美国以至全世界都仰慕的企业？”那位员工对记者说：“我们依靠的是全体员工对企业的信仰，对企业领导韦尔奇的信仰。”

韦尔奇是如何塑造企业的信仰呢？韦尔奇看似领导通用电气十万多员工的庞大队伍，实际上他只抓住他直属的42个战略经营单位不到500位领导人，认真当好他们的“老师”，坚持定期在培训基地上课，讲述自己的主张，并反复讲，直到他们有了自觉行动，并获得事业成功为止。正像他在自传中说的：“为了实现上下统一的意志，共同的战略目标，我执着地在理性和感情两方面做好工作！尤其在核心生产、技术开发和客户服务的三大业务上，通过不断沟通交流这个过程，达到追求上的充分一致。”韦尔奇让这500位领导寻求与下级的充分一致，以此类推。总之，在通用电气，领导必须都是老师。通用电气的企业文化是以企业信仰为中心。

企业信仰是企业这个组织的信仰，应该得到企业员工和整体认同，作为企业整体和员工行动的榜样和指南，并为之奋斗。它可以是一种观念、一种思想、一种主义等。一般说来，愿景、使命、价值观、精神等等，都可以成为一个组织的信仰。

“让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件”是微软的信仰；“惠普之道”是惠普的信仰，是其价值观；“松下七精神”很显然是松下的信仰。虽然叫法不同，但是它们都是组织的信仰。

有了信仰以后，企业中的不同人员，按照对信仰认同程度的不同，可以分为三个层次。

第一个层面是松散层。

处于这一层面的员工，他们或许是因为企业的工资、待遇、名气而来到企业，但是，在企业中，他们并不坚定地认同企业的信仰，当然一般情况下，他们也不会违反信仰。但是，当出现困难的时候，他们是最可能离开企业的。在企业发展的过程中，这类员工的最终命运是被不断的淘汰。

第二个层面是紧密层。

处于这一层面的员工，他们认同企业的信仰，能够为企业的发展而努力。他们是企业的中坚阶层，通过他们，管理者可以将企业的信仰贯彻到整个组织。依靠他们，企业才能在松散层员工进进出出的过程中依旧保证企业信仰的延续性。

第三个层面是核心层。

处于这一层面的员工，除了对组织的信仰高度认同外，他们一般还具有比较高的职位，能够动用企业的资源为企业信仰的塑造服务。他们是企业信仰的源泉，通过他们，企业信仰被提炼被塑造，同时随着组织的发展而被不断的丰富。

共同的理念与信仰是组织与员工之间的粘合剂。只有以共同的事业为纽带，以美好的愿望去感召，才能将员工组织起来、凝聚起来。如果以金钱为媒介，员工与企业之间的关系不可能长久。