一、 什么是管理？

日常我们所接触的“管理”基本上都是属于“什么是管理”这个问题范畴，虽然很多时候是以“管理是什么”的句型出现的，实际上也是回答“什么是管理”这样一个问题，因为回答的往往都是属于“个别”的管理。大体来说，属于管理这个范畴的个别性东西包括这样几类：管理意识、管理理论、管理技术、管理能力等等

1、 管理意识是指每个人对管理的认识和理解，只要能想到“管理”这个概念，就应该属于管理的范畴。

2、 管理理论是指形成系统、见诸文字的各种管理流派和学科。

3、 管理技术是指具体的管理活动中所用到的所有的管理方法、技巧、工具、标准等等。

4、 管理能力主要是指管理者运用管理理论和管理技术的修养和素质。

至于很多人平常所说的“管理就是什么什么”之类，那是一种典型的“中国式思维”，表明的是他对管理的理解和领悟，往往不是一种严格的定义，如果能够理解这点，就可以避免很多不必要的争执。

二、 管理是什么？

要回答管理是什么，自然首先必须对“管理”这个词本身的含义有所了解。这里对“管

理”一词进行中文含义的考察。

   管者，管理；管辖。须知管理和管辖之间是有很大的区别的，各类管理行为包括人事、物科、生产过程、利益交换和分配，乃至革新创造，包括技术引进的管理。

   从1989版商务印书馆的《现代汉语词典》找到了关于“管理”一词的解释，有三个条目：

   ①负责某项工作使顺利进行，如管理财务；

②保管和料理，如管理图书、宿舍、公司等；

③照管并约束（人或动物），如管理罪犯、牲口等。

关于“思想工作”的讨论

（一）思想工作的基本原则

1、 渐进原则

由浅入深的做思想工作。

试验：向往户要两杯水，1组一次要两杯水，2组要一杯水后再要一杯水，结果第二组要的水对于第一组。

渐进的做工作，容易被别人接受。

2、 重复的原则，即“苦口婆心”

对一件事情说的多了，可以起到一定的效果，纠正错误的，弘扬正确的，一条基本原则是“实事求是”。

3、 拉近心里的距离。

拉近心里的距离，是成功进行思想工作的一种有效方法，也可以利用做思想工作者的熟人来做工作，以为熟人的心里距离近。

4、 调整原始价值观。

即基础的价值观念，也是其他价值观构成要素，是不可分割的价值观。你不要告诉他“做什么”，还要告诉他“怎么做”，“如何做”。同时还要改变他的基础价值观，即：衡量事物的尺度!

适度的批评可以激励人，过分的批评会使被批评者失去方向。

（二）思想工作的方法

1、 从众心里。

认为大部分人的认识是、行为是正确的，观念是对的。因为人要有安全感。

你和一个人说8次，不如你找8个人分别和他说一次，这样的效果会更好的，以众人的力量来改变他的观点。

2、 启发法。

启发相对于争论，争论的目的是把自己的观念强加于他人，要求别人接受，即:错了，错了也得执行！这样的人力、物力资源的浪费，谁来买单！

老板买单，老板可以买经济的单，“口碑”的单，老板买得起吗？

启发法是适当的提供原始信息，使他自动的得出“我”方的观点。这样的效果会好的，主动的做比被动的做效果要好的。

3、 言行一致法。

语言与行为趋于一致，你说的正确的事情多了，众人的行为也会趋于一致的，对不好的事情批评多了，众人也会同诛之。

4、 熟人法。

利用熟人与被管理者熟悉的便利条件，因为他们心里距离近，工作容易被接受。

5、 外部权威法。

“外来的和尚会念经”“它山之石可以功玉”借助外部干部的力量，来做被管理者的思想工作，效果会好一些的。

三、“管”与“理”

   我们在日常的交流中，常会提到这样一个命题，一个比较有威望的王主任，在一次公司导主持的专题研讨会上因故迟到了，看到这一情况，不同的领导可能会有不同的反应：

A领导：王主任，你今天开会迟到，按照公司规定扣发月奖金10元。

B领导：公司领导对其迟到行为不理不睬，若无其事继续开他的专题会议，布置工作。

C领导：王主任，你来迟了，我们知道你对这个专题有独到的看法，所以我们等着你来参加。

   三位领导的对“迟到现象”的不同处置，有不同的效果：

   A方法，直截了当地维护了公司规章的严肃性，显示了规章面前人人平等，突出了管理的刚性，但忽视了人性。领导必须在事后对王主任做好沟通，否则领导只有威严，失去信任。

   B方法，属于冷处理，手法采用目标任务型，重视目标的布置，忽视过程管理，只要你能完成任务，迟到早退，当面不处理，事后一并考量。这种方法对迟到的王主任来说，他会体会领导的宽容，感谢领导的含而不露，但长此以往，对其他主任来说，领导的宽容可能会理解成优柔寡断的代名词，有碍于领导的威信。

  C方法是艺术性的管理。刚柔相济，宽严有度。即严肃的指出了问题—“你来迟了”，定性为违规，又体现了领导的惜才、主任的期待—“知道你对这个专题有独到的看法，所以我们等着你来参加”，此时的王主任充满了愧疚和感激，对其他主任也有很强的警示作用，即使自己再有才，也不敢迟到要大家等呀！

  我认为C领导的处置方法体现了管理工作中的“管”和“理”的和谐统一。管理中的“管”体现了一种刚性，表现为制度的严明、执行的精确控制和评价的科学量化。但这样的刚性管理重视了规章的权威，忽视了管理对象的人性，效果是暂时的，长此以往会积累主任对领导的隔阂、对工作的敷衍，最后影响工作效率，渐失工作的积极性、团体的凝聚力和战斗力，以激励为手段，以效率为目标，构建一个和谐的团体，这样的“理”更多的是倾向于手艺的管理。

   管理中的“管”和“理”需要和谐统一，“管”犹如一个人的骨架，没有硬朗的骨架不成人。“理”犹如人的经济血肉，没有经脉血肉、疏通、运送营养，最终只剩下一幅空骨架，可怕、可悲。我们不讨论先又“理”，还是先有“管”，因为事实上“管”和“理”也不是独立的，两者密不可分，相互依存。我认为简历骨架并不难，但要用经脉血来维护一个强健的体格并不是一件易事，哪一处出了毛病，就会影响肌体的正常功能。那如何让身体各个器官保持良好的功能状态，就得运用好管理中的“理”的调理功能，首先注重平等关系，保持血脉的和畅，领导关心主任、主任支持领导、主任帮助主任、主任爱护员工、员工爱戴主任，这种氛围的形成，需要领导、主任、员工运用换位的思想，人人都是平等的个体，和睦相处。领导应该了解每个主任个性特长，善于赞赏、宽容，让主任上得了台，也要下得了台。如C领导了解王主任工作的特长，设身处地为王主任开脱，开会迟到肯定有其原因。但也不是有原因就可以迟到，即要指出行为的结果—迟到这一事实，又用柔中带刚的激将法，指出今天的专题会议必须带头讨论，大家可是在等你开会呢！其次洞察细微，化解痉挛血栓。在日常工作中，出点问题、形成点隔阂误会也是常有的事，作为领导要深入基层，了解员工的动向，及时发现问题，对症下药予以解决，保持集体功能的正常发挥。如C领导的处理是及时的，反映了领导的思维的敏捷性、果敢性、针对性，提高了工作的效率。最后营养配给，提高代谢的速度。领导要利用经济的、精神的手段，提高奖励、鼓励的力度，增强动力，保障新陈代谢的速度。

四、管理，“管”的就是“理”

   在管理中碰到意见分歧时，我们常常可以听到这样的建议：谁的意见在理听谁的！这似乎没有错。可是问题在于需要判断谁的意见更有理、更合理、更在理：在各方都认为自己有理的情况下，管理者的重要任务就是要“管”住这个“理”。显然，在管理中存在着一个有理与无理之间的确认、沟通和转换，以及怎样占领“有理”制高点的任务，需要将管人管事提升到管“理”上来。

  关于“开发人才”的讨论

  一个中层干部（尤其是车间主任），是将一个比自己能力强人，打压下去，还是开发他、保举他、重用他，从而发挥他的能力为公司做贡献，这已经不是管理水平上的事情了，这是做人的事情，是心胸的事情。

  关于“合理”的讨论

  有一种观点认为：中国的事情，只要当时合理就好，不合理就不好，不管它是否正确的。一个企业的“合理”在哪里，在老板那里！老板的话就是理，就是合理。

  你认同吗？

在“管”“理”结合中实现和谐

  《史记·白起列传》载，武安君白起为秦战胜攻取者七十余城，南定郡、郑、汉中，非擒赵括之军，战功赫赫。而秦国的五大夫王陵在攻打邯郸中失利，秦王想让白起代替王陵.白起认为:“邯郸实未易攻也。而且诸侯救援日至，彼诸侯怨秦之日久矣。今秦虽破长平军，而秦卒死者过半，国内空。远绝河

山而争人国都，赵应其内，诸侯攻其外，破秦军必夹。不可。”白起因此不肯前拄，后

来干脆称病不出。秦王派王缸代王陵也未能攻破邯郡，因此一定要征调白起，派范难去

也没请动，于是就将白起免为士伍.过了三个月，秦军连吃败仗，秦王迁怒与白起，在

命人遣送白起出咸阳途中又派使者赐剑，命其自刎。

      在攻打邯郸的问题上，白起的主张是有理的，秦王似乎也认识到了这一点，但是他从另外一个角度给问题定了性：白起的行为已经不是简单的与他在战略决策方面存在分歧的问题，而是公然挑战自己权力，挑衅自己决策的权威性。一个白起姑息了，以后如何号令朝廷中的功臣大将?一个“谁的意见正确听谁的”决策合理性的问题，变成了“意见由谁说”这样决策权威性的问题。在企业管理中这样的现象比较普遍，各执一端肯定会给管理的和谐带来负面的影响。如果说不讲“理”的“管”是盲目的权力，像邯郸的久攻不下而图耗资源:那么没有“管”支持的“理”就很苍白，像白起那样抱恨终天;

在“管”“理”脱节的情况下，“管”不住“理”，对双方来说，结果都可能是悲哀的

结局。

    其实，管理中的“理”并不是铁板一块。自然规律是只能发现而不能创造的铁律，管

理按照客观规律办事应当是没有问题的。但是社会人文领域所谓的“理”就具有一定的层

次性，因看问题的立场、角度的不同而有所逗别，即使站在同一个层面上，也有公说公

有理婆说婆有理的现象。尤其是在彼此存在博弈关系的情况下，其合理性可能会此消彼

长。这时候管理者就需要“管”好“理”，既要努力促使管理的科学性与权威性保持一致，

又需要在“管”与“理”的结合中实现和谐的理想境界。

    管理所“管”之“理”并非谁在管谁就有“理”，谁就是“理”的裁判，或者只讲管理者一方的“理”，而是从委托一—代理关系上讲服从于理，服务于理，将“管，，与“理”很好的结合在一起，抱着对“理”负责的精神，在“理”的层面上分工合作、求同存异，超脱于公司政治，避免内耗，忠诚与执著于对“理”的追求。

关于“老板的过失”的讨论

一个优秀的中层干部，是懂得如何“艺术”的校正领导的过失的，从而避免“错了也得执行”所造成的更大的经济损失、人心损失、口碑损失。同时也要适时的正面的向领导反应正确的观点、方法和可以预见的结果。

兔子的故事

     一天，一只兔子在山洞前写文章，一只狠走了过来，“问，兔子啊，你在干什么?”答曰: “写文章”问:“什么题目?” 答曰:“《浅谈兔子是怎样吃掉狼的》”，狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞。过了一会，兔子独自走出山洞，继续写文章。

    一只野猪走了过来，问:“兔子你在写什么?”答:“文章”问:“题目是什么？”

答:“《浅谈兔子是如何把野猪吃掉的》”，野猪不信，于是同样的事情发生。

    最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意地剔着牙读着兔子交给它的文章。

    题目:《一只动物，能力大小关键要看你的老板是谁》。

    这只兔子有次不小心告诉了它的一个兔子朋友，这消息逐渐在森林中传播。狮子知道

后非常生气，告诉兔子:“如果这个星期没有食物进洞，我就吃你。”于是兔子继续在洞口写文章。

    一只小鹿走过来，“兔子，你在干什么啊?”““写文章。”“什么题目?”“《浅谈兔子是怎样吃掉狼的》。”“哈哈，这个事情全森林都知道啊!你别糊弄我了，我是不会进洞的。”“我马上要退休了，狮子说要找个人顶替我。难道你不想将写这篇文章的兔子变成小鹿么?”

    小鹿想了想，终于忍不住诱惑，跟随兔子走进洞里。过了一会，兔子独自走出山洞，

继续写文章。一只小马走过来，同样的事情发生了。

    最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意地别着牙读着兔子交给它的文章。

题耳是:《如何发展下线动物为老板提供食物》。

    随着时间的推移，狮子越长越大，兔子的食物已远远不能填饱肚子。一日，它告诉

兔子:“我的食物量要加倍。例如:原来4天一只小鹿，现在要2天一只，如果一周之内

改变不了局面我就吃你”。

    于是，兔子离开洞口，跑进森林深处，它见到一只狼:“你相信兔子能轻松吃掉狼

吗?”狼'哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞。过了一会，兔子独自走出山洞，继续进入森林深处。  这回它碰到一只野猪，于是它闷:“你相信兔子能轻松吃掉野猪呜?”野猪不信，于是同样的事情发生了。原来，森林深处的动物并不知道兔子和狮子的故事。

    最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意地别着牙读着兔子交给它的文章.

题目是:《如何实现由坐商到行商的转型为老板提供更多的食物》。

    时间飞快，转眼之间，兔子在森林里的名气越来越大.因为大家都知道它有一个很历害的老板。这只小兔开始横行霸道，欺上欺下，没有动物敢惹。它时时想起乖乌龟赛跑的羞辱。它找到乌龟说:“三天之内，见我老板!”扬长而去。

  乌龟难过地哭了。这时却碰到了一位猎人。乌龟把这事告诉了他。猎人哈哈大笑。

    于是森林里发生了一件重大事情，猎人披着狮子皮和乌龟一起在吃兔子火锅。地下

丢了半张纸片歪歪扭扭地写着：山外青山楼外楼，强中还有强中手啊！

    在很长一段时间里森林里恢复了往日的宁静，兔子吃狼的故事似乎快要被大家忘记

了。不过一只年轻的老虎在听说了这个故事后，被激发了灵感。于是它抓住了一只羚羊，

对羚羊说，如果你可以像以前的兔子那样为我带来食物我就不吃你。

    于是，羚羊无奈地答应了老虎，而老虎也悠然自得地进了山洞。可是三天过去了，

也没有见羚羊领一只动物进洞。它实在憋不住了，想出来看看情况。羚羊早已不在了，

它异常愤怒。

 正在它暴跳如雷的时候突然发现了羚羊写的一篇文章，题目是:《想要做好老板先要懂得怎样留住员工》。