没有人拒绝服从，人们拒绝的是强迫服从。权力是一支毒剂，在你没有得到员工认

同之前，它可以让你获得暂时的好处，但却会慢慢摧毁你的凝聚力。

    中国大多数企业的总裁为什么那么忙?一个主要的原因，就是总裁周围的企业高层

团队普遍缺乏真正的领导力。而高层没有领导力，企业就很难建立起一个强大的管理层团队，结果就是企业管理体系的错位。

以王石领导的万科为例。万科目前的高层团队应当'说是一个令人羡慕的“梦之队”，十来位副总裁级的高层职业经理人，组成了一个强大的领导体系。而大家可能不知道，万科也曾经经历过一个区域总经理“各自为政，诸侯管理”的时代，在2000年前后，万科决心转型，致力于建立一个集团的战略集权管理体系。

为此，万科明确了集团的战略重点:

  第一、工程技术体系的标准化，即总部直接对住宅项目的质量进行过程的模块化与标

        准化控制；

  第二、设计体系的正规化与集约化，即建立起万科以客户为中心的住宅设计库;

  第三、战略人力资源体系的建立，即把公司战略宣导、文化沟通、干部打造、员工培

        训等方面工作在集团层面完成统一;

    与此同时，万科开始通过总经理月度会议体系，季度例会体系，专题研讨体系，在

集团层面建立起高层职业经理团队，这个团队在建立的过程中，甚至提出了一个不成文

的规则:董事长王石的指示要过夜，意思就是董事长王石的意见，经过大家理解与沟通

甚至反馈之后，大家觉得正确的才会执行，而不是一开始就盲目地执行。

    从这里，我看到了企业业务转型的背后，是企业高层团队的形成。而打造高层核心

团队的重点，是要帮助他们懂得管理与领导的不同。懂得一个高层管理人员重要的是领

导力，只有拥有领导力，才会有真正的执行力。

一、敢于放权。权力，是一种管理的力量，如果企业领导想让人才充分发挥自己的才能，

则必须要让其有充分施展的空间，让他独立行为，总在指导下工作的人是不会成为人才

的。所以，这就需要领导分一部分权力给那些你认为具备人才条件的下属，让他放手去

干。

二、奖功避过。

    重用人才，领导要做的另一个重要的事情就是“有功则奖”，尤其是人才为企业做出

大的贡献时，要重奖!但是，人无完人，人才也有犯错误的时候，如果是些不值一提的

小错误，领导最好不要理会，如果整天为一些小错缠住下属不放，那么他的工作情绪会

严重受到干扰，创造力会降至低谷，这样做是得不偿失的。

三、快速提升。

    如果人才做出了重大成绩后，要果断的提升他，不要因为他工作时间短或是年龄小

等无关紧要的原因而不敢提升。提升，是一种激励的“催化剂”，能够以最大速度调动人

才的积极性和创造力，而且对其他员工来说，也是一种超强的动力，无论对于企业还是

个人的发展来说，都会有无穷的作用。

四、力排众议。

    “众口砾金，积毁销骨”妒忌心理，大有人在，人才获得重奖，得到提拔，会有很

多人产生不满，从而流言四起，这时才是考验一个领导用人能力的时候了。领导首先要

在自己的心里有杆‘秤”，能够把握流言的真实度有多大，这需要不断地调查和与下属的

接触才能获得的能力。如果经过你的判断，这些流言的可信度非常低的话，你要果断地

力排众议，对人才施行保护，让他有职业上的安全感，不要顾及其他员工的心里是否能

够承受，如果企业由于人才的发挥而蒸蒸日上，效益猛增，其他员工也就会明白你的苦

心了。

关于“排挤人才”的讨论

    挤走一个自己不喜欢的人，挤走一个和自己意见不一的人，挤走一个比自己能力强

的人。

    给他加重工作，给他加重活累死他，他干不动了他自己就会“走人”。

    这样做是小人，是卑鄙的小人。

武大郎开店——高我者不用． 意思是，有的人嫉贤妒能，不敢用水平比自己高的人， 怕水平高的人抢了他的饭碗．

管理与领导有什么不同?

    有人说，管理是把事做好，而领导是把事做对。这只说了一半，另一半是要分清管

理与领导所针对的对象是不一样的。管理强调的是事，强调的是制度与规则的力量。管

理的逻辑是，如果我们把规则当成一只鞋子的话，在规则面前，凡是不合适这只鞋子的

脚都是有问题的脚。为什么企业会存在大量的“上有政策，下有对策’现象，道理就源于

此。当企业高层经理人去强迫所有人都削足适履时，这时候人们自然要反抗，反抗的结果就是制度与政策的变形。

    而领导力强调的却是人本身。领导力本质上是一种让下属自愿服从的能力。领导力

的逻辑是，人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变里决定战争胜负的是人，而不是武器。

对于真正的领导者而言，如果说权力与规则是只鞋，那么这只鞋只有在合脚的情况下才

是好鞋。任何制度只不过是对人，也就是员工的适应，没有员工的认同，任何制度与政

策都只是花瓶而己。

    当然，做任何一件事，管理与领导是不可能完全分开的。但企业不同的人做同一件

事，却需要不同的能力结构。因为不同层次的人对应的是不同的资源与不同的结果，层

次越高，强调领导力越多，强调管理能力越少。而层次越低，强调领导力越少，但强调

管理能力越多。

    由此，我们就明自了，当管理强调规则的时候，更多是一种自上而下的命令或要求，

规则是管理层制定的，执行就是主要的使命。而领导却正好相反，领导力强调的是，权

力源于下属自愿的跟从。所以，领导者的权力是自下而上的，你的员工认同你多少?你

权力就有多大！——你想要更大的权力吗?那就请你提供更多的服务。为什么现代政府

都要把自己塑造成服务型政府，原因也在于此。因为你不服务，你就丧失了权力之源。

    所以，当我们强调管理者与领导者的角色不一样时，事实上是在强调一个基本的问

题，那就是权力是从哪儿来?管理回答的是，权力是从制度与规则中来的，我是“某某官”，

所以，我就有什么权力要求你。这种逻辑不能说不对，但问题的关键不是对错，问题的

关键是，如果你是对的，但大家不支持你，不认同你，你的权力有用吗?

    在这一点上，领导力的巨大作用就体现出来了。这也是企业对高层与中下层经理的

不同要求。一个企业，不能够是靠强权来管理。而领导者最重要的使命，就是在制定制

度的时候尊重人性，在执行制度的时候把制度深入人心。没有人拒绝服从，人们拒绝的

是强迫服从。权力是一只毒剂，在你没有得到员工认同之前，它可以让你获得暂时的好

处，但却会慢慢摧毁企业的凝聚力。

关于“下级认可”的讨论

    下级对你的不认可，表现的只是表面的服从，那么你的权利是空的，这是一种连你

自己都感觉“心里虚”的权利。

    心里虚了怎么办呢?有几种做法供选择：

        1、使用你的权利来压服下级。

        2、抬出后台“老总”吓唬下级。

 3、办事公道，实事求是，拉近距离，不参与人际之争，赢得认可。

    有这样一个事例:一个工厂的机加工车间工段长姓武。技术上足一把好手也多次参

与工厂新产品的开发试制，与另外几个段长形成车间技术保证，在技术上受到厂领导的

看重，在一次人事调整后他被XX厂长任命为车间主任，对他来说这本来是一次展示自己

管理才能的机会，但是此人表现出来的却是心胸狭窄，缺乏与员工的沟通能力，整天防

范着另外几个段长篡夺他的权利，一有“风吹草动”马上就会想到:“是不是谁又要搞我”.

在工作中缺乏自信，常常是“xx厂长说了，这批工件就这么干，xx厂长交代了今天不许

加班，但是，这批工件下班前必须干完……”似乎他每次说的、交代的都是xx厂长的

  “意旨”。员工看不出武某的管理能力，感受到的却是来自xx厂长的压力，久而久之工

作中的矛盾也自然的转移到了xx厂长身上。

    更离谱的是武某对他原来管理的工段员工说:“只要xx厂长在，我就不会离开这个

位置……”。其实任命武某做车间主任也不是xx厂长的一人决定，(尽管武某乖xx厂长

生活中很投脾气)是工厂近期要对加工工艺技术进行整合攻关，需要一个技术相对全面

的人。

    武某的话在员工中引起才良大的反响，无形中告诉员工我武某有xx厂长“罩”着，和

我过不去就是和xx厂长过不去。致使员工无端的猜测，厂领导层分派系，进而，员工中

分出“亲xx厂长派”和“疏xx厂长派”增大了人际内耗!

    这里需要问的是:xx厂长知道这种情况后，会如何?我们认为，这种情况一定不

是厂领导层需要的。我们希望看到的是，武某把精力放在对车间整体的管理上，与其他

段长有效的沟通，把技术贡献于技改攻关中。当然，如果武某依然以狭窄的心胸，结党

于管辖之内，高枕于某“罩”翼下，惊弓于人际内耗，而安任于现职，那就是另一回事

情了。

关于“表扬与批评”的讨论

    表扬的功能是使员工的行为趋于一致性，有正确的导向性。

    批评的功能是使员工的行为趋于抑止。

    常见的误区：只表扬不批评，只批评不表扬，不表扬不批评。

1、及时批评，就是事发当场批评，加强对“错误”的认知，时间长了人们会忘记，

   没有了批评的实效性。

2、批评不上升到人的基本素质，批评不能进行人格的侮辱，不能对人的全盘否定，

  要批评具体的事物。

3、当众表扬是弘扬好的一面，批评要个别，要少数人参加。如果当众大面积的批评，

  就会造成“当事人”的无休止的解释，而这种解释会在一部分人中达成共识，达

    不到批评的效果。排除重大错误有教育大众的作用。

4、表扬要具体实在，不可以戴高帽，不可以来虚的，认真的观察对方的具体优点，

  才能做出符合实际的具体的表扬。

5、表扬为主批评为辅。

6、功过分清，就事论事，不能以功盖过。

7、表扬可以适当的重复，批评尽量的少重复。

8、批评夹在表扬中。表扬一批评一表扬一总结一定论。

9、分清“进步”和“卓越”的表扬，“进步”小表扬，“卓越”大表扬。

10、该做的事情不表扬。烂施表扬会涣散人心。

中层干部

一、角色定位准确

    每一个中层干部都要十分明白自己所处的位置，自已这个位置的活动范围有多大，

自己在这个活动范围内要完成哪些任务。比如办公室主任，他是一个单位协调运转的中

枢，起着承上启下、承前启后、承点启面的作用，既要及时学习领会领导的决策意图，

又要准确及时贯彻;既要重视工作的连惯性，又要有所创新;既要重视办公室本身建设，

又要带动面上的工作。从而真正发挥好参谋助手作用。

  有两个人，各在一片荒漠上栽上了一片胡杨树苗。树苗成活后，其中一个人每隔三天，都要挑起水捅，到荒漠中来，一棵一棵地给他的那些树苗浇水。不管是烈日炎炎，还是飞沙走石，那人都会雷打不动地挑来一桶一捅的水，浇他的那些树苗。有时刚刚下过雨，他也会来，锦上添花地给他的那些树苗再浇一瓢。老人说，沙漠里的水漏得快，

别看这么三天浇一次，树根其实没吮吸到多少的水，都从厚厚的沙层中漏掉了。

    而另一个人呢，就悠闲得多了。树苗刚栽下去的时候，他来浇过几次水，等到那些

树苗成活后，他就来得很少了，即使是来了，也不过是到他栽的那片幼林中去看看，发

现有被风吹倒的树苗就顺手扶一把，没事的时候，他就在那片树苗中背着手悠闲地走走。

不浇一点儿水，也不培一把土。人们都说，这人栽下的那片树，肯定成不了林。

    过了两年，两片胡杨树苗都长得有茶杯粗了，忽然有一夜，狂风从大漠深处卷着沙

尘飞来，飞沙走石，闪电雷鸣，狂风舞卷着磅礴大雨肆虐了一夜，第二天风停的时候，

人们到那两片幼林里一看，不禁十分惊讶，原来辛勤浇水的那个人的树几乎全被暴风给

刮倒了，有许多的树，几乎被暴风连根拔了出来，林子里一派狠藉，摔折的树枝，倒地

的树于，被拔出的一蓬篷黝黑的根须，惨不忍睹。而那个悠闲的不怎么给树浇水的人的

林子，除了一些被风撕掉的树叶和一些被折断的树枝，几乎没有一裸被风吹倒或者吹歪

的。

    大家都大惑不解，纷纷向这个悠闲的人请教说:“这老天有些太不公平了，那个人

常给他的那些树施肥浇水，可他的那片幼林，一夜之间就彻底被风暴给毁了。而你呢，

把这些树苗栽好栽活后，就对它们不理不睬了，昨夜那么大的风暴，竟没有吹倒吹歪你

的一棵树，难道这有什么奥妙吗?”

二、决策领悟深刻。

    中层干部既是执行者，又是中层领导者，具有双重身份。一方面，作为中层干部要

认真学习公司有关的政策法规，掌握其精神实质，做到以法行政。另一方面，要吃透上

级的决策，真正领悟单位领导的决策意图、决策过程、决策内容、决策效果，并以此作

为目标来把握做事的方向，做到执行时不片面，不偏向，不走样。特别要防止草率行事，

认真领导决策意图，确保公司工作目标的胜利实现。

在某地森林里住着一群动物，有一天森林里洪水暴发，动物们要逃命。它们找到一条船，所有的动物上船后发现船太小，载不了这么多动物，船随时有沉没的危险。必须下去几个，否则全船动物都会被淹死。但让谁下船呢?为公平起见，最后动物们想出这样一个办法:船上的每个动物讲一个笑话，如果它的笑话能让船上所有的动物发笑，它就可以继续呆在这个船上，如果有一个动物不笑，它就得下船。

最先讲笑话的是老牛。老牛讲的笑话很好笑，所有的动物都被逗得大笑，只有猪毫无反应。按照规则，老牛必须得下船.老牛哀再三无效，只得含泪跳去水里。接下来讲笑话的是羊，羊讲的笑话一点也不好笑，动物们都没笑。动物们正要把羊赶下船时，却忽听猪在那里哈哈大笑。动物们先暂把赶羊下船放在一边，纳闷地问猪:“刚才老牛讲的那个笑话那么好笑你都没笑，羊讲的这个笑话一点也不好笑，你为什么反笑了呢?”猪忧然大悟地说:“我终于明白老牛讲的那个笑话了，真是太好笑了。”

老牛本来完全可以在这条船上呆下去的，是猪害了它，虽然猪不是故意的。猪也是挺负责任的，努力地去理解老牛所讲的笑话，并表达了自己的真实感受。但问题是出在以猪那不能马上听懂笑话的智商，是不应该有资格投票的。可是并没有人知道这一点，甚至连猪自己都不知道。猪和其它据有投票资格的动物一样，握有权利相等的一票。让不称职者获得了权利并使用它，悲剧就这样发生了。

三、洞察分析敏锐。

    深刻的洞察能力是一种判断思维能力。中层干部虽然不是单位的决策者，但是应该

义不容辞地为领导决策提供事实依据。对公司这一个时期的新决策，对本系统本行业某

一阶段的发展趋向都要保持敏锐头脑，及时察觉;对本公司发生的情况，要善于透过现

象看本质，认真分析事情来龙去脉和因果关系，提炼出真实的信息，供领导决策参考。

对干部职工中出现的苗头性问题或者生产经营中出现的倾向性问题，都要洞察先机，及

时予以抑止、或张扬、或纠偏。

 有这样一则寓言故事:两只蚂蚁想要翻越前面一段墙，寻找墙那头的食物。这段墙长有20米，高有近百米。其中之一只蚂蚁来到墙角下就毫不扰豫地向上爬去，辛苦地努力着向上攀爬，可是每当它爬到大半时，就会由于劳累、疲倦等因素而跌落下来。可是它不气馁，它相信只要付出就会有回报。一次次跌下来，它又迅速地调整一下自己，重新开始向上爬去。

    而另一只蚂蚁观察一下，就决定绕过这段墙去。很快地，这只蚂蚁绕过这段墙来到

食物面前，开始享用起来，而那只“勇敢、坚定”的蚂蚁还在不停地跌落下去又重新开

始。

四、计划条理清晰

    中层干部对领导决策意图的理解，具体体现在制定工作计划和工作方案中。每个部

门都要根据公司整体工作规划制定详细的工作计划，基绕全公司的总体思路，结合各自

特点，落实可行的措施。重大活动、重点工作还要有具体的实施方案，分清事情的轻重

缓急，拿出时间表。要保证部门与全公司工作的整体性、一致性、连贯性。在制定计划、

方案的过程中，多请干部职工参与，多听取或采纳他们的意见、建议，把公司的决定和

要求变成干部职工的自觉行动。

韩昭侯平时说话不大注意，往往在无意间将一些重大的机密事情泄露了出去，使得大臣们周密的计划不能实施。大家对此很伤脑筋，却又不好直言告诉韩昭侯。

    有一位叫堂谿(xi)公的聪明人，自告奋勇到韩昭候那里去，对韩昭侯说:“假如这里有一只玉做的酒器，价值千金，它的中间是空的，没有底，它能盛水吗?”韩昭侯说:“不能盛水。”堂谿公又说:“有一只瓦罐子，很不值钱，但它不漏，你看，它能盛酒吗?”韩昭侯说:“可以。”

    于是，堂谿公因势利导，接着说:“这就是了。一个瓦罐子，虽然值不了几文钱，非常卑贱，但熟为它不漏，却可以用来装酒;而一个玉做的酒器，尽管它十分贵重，但由于它空而无底，因此连水都不能装，更不用说人们会将可口的饮料倒进里面去了。人也是一样，作为一个地位至尊、举止至重的国君，如果经常泄露臣下商讨有关国家的机密的话，那么他就好像一件没有底的玉器.即使是再有才干的人，如果他的机密总是被泄露出去了，那他的计划就无法实施，因此就不能施展他的才干和谋略了。”

     一番话说得韩昭侯忧然大悟，他连连点头说道:“你的话真对，你的话真对。”

    从此以后，凡是要采取重要措施，大臣们在一起密谋策划的计划、方案，韩昭侯都小心对待慎之又慎，连晚上睡觉都是独自一人，因为他担心自己在熟睡中说梦话时把计划和策略泄露给别人听见，以至于误了国家大事。

    堂谿公开导韩昭侯的故事告诉我们，有智慧的人善于说话，能从日常生活中的小

事引出治国安邦的大道理;能够虚心接受意见、不唯我独尊的人，才足明智的领导者。

五、规章制度严格。

    俗话说没有规矩不成方圆，中层干部作为管理者，必须有强烈的制度意识，自己的一言一行要严格按章办事，同时，要做到用制度管人管事。说规章制度要严，主要应当从两个方面去做，一个是要结合本科室、部门的实际制定严密的规章制度，切实做到凡事有章可循:另一个是执行起来要严格，凡事从第一件抓起，一抓到底。我们在平时工作中往往有这样的感觉一—凡事第一次没有处理好，后面的事就很难处理。执行制度更是这样，只有抓住了第一次出现的问题，才不会出现第二次的问题，即是第二次出现问题，解决起来就容易得多。

     每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则:

（1)热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的一一警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。

(2)每当你碰到热妒，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处.

（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤一一即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。

（4）不管谁碰到热妒，都会被灼伤一一公平性原则。

六、协调沟通勤快。

    世界上一切事物总是在矛盾中发展起来的，我们的事业也是在不断地解决矛盾中前进的。作为单位的中层干部，在每一项工作中都起着是桥梁和纽带作用，从这个意义上讲，协调就是沟通，就是及时上传下达，倾听群众心声，反映群众意愿，解读领导之声，从而达成共识。中层干部不仅直面干部职工，.而且还要面对兄弟单位的同志，碰到现实问题比较多，协调就是是最好的解决问题的办法，要通过积极主动的协调，理顺各种关系，既为自己的工作开辟途径，又为友邻单位开展工作创造条件，最终实现共赢。

有一个秀才去买材，他对卖材的人说：“荷薪者过来!”卖材的人听不懂“荷薪者”(担材的人)三个字，但是听得懂“过来‘两个字，于是把材担到秀才前面。秀才问他“其价如何?”卖材的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。(你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。)”卖材的人因玲为听不懂秀才的活，于是担着材就走了。

说明：用对方听得懂的语言进行沟通，是沟通成功的保障。如果一个销售人员完全从技术的角度向消费者讲解产品的好处，我想效果一定不会好。

    一把坚实的大锁挂在大门上，一根铁杆费了九牛二虎之力:还是无法将它撬开。钥匙来了，他瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，大锁就“啪”地一声打开了。

    铁杆奇怪地问:“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打

开了呢?”

    钥匙说:“因为我最了解他的心。”

说明：每个人的心，都像上了锁的大门，任你再粗的铁棒也撬不开。唯有关怀，才能把自己变成一只细腻的钥匙，进入别人的心中，了解别人。所以沟通时，一定要多为对方着想，以心换心，以情动人。

七、授权担责明确。

    有效地授权，可以调动人们的工作热情。明确一定的责任，可以增强人们的责任心。

作为中层干部不可能所有事情都亲历亲为，要明确自己的职责就是培养下属共同成长，

成就下属就是成就自己。因此，无论是办公室主任，还是车间主任，都应该最大限度地

赋予下属责、权、利，这样全体干部职工才有成就感和责任感。同时，中层干部要勇于

为干部职工承担工作中的失误，也不把属于自己的责任推给上级领导。

      责任与爱

    五岁的汉克和爸爸妈妈哥哥一起到森林干活，突然间下起雨来，可是他们只带了一块雨披。

    爸爸将雨披给了妈妈，妈妈给了哥哥，哥哥又给了汉克。

    汉克问道:“为什么爸爸给了妈妈，妈妈给了哥哥，哥哥又给了我呢?”

    爸爸回答道:“因为爸爸比妈妈强大，妈妈比哥哥强大，哥哥又比你强大呀。我

们都会保护比较弱小的人.”汉克左右看了看，跑过去将雨披撑开来挡在了一朵风雨中

飘摇的娇弱小花上面。

    能够做到以上七个方面，一个中层千部应有的作用就能基本上得到发挥，他就能够

为一个单位的全面建设作出自己应有的贡献。