很多企业抱怨绩效考核不好推，难见效。撇开绩效方案的质量不说，企业未形成绩效文化也是关键的因素，甚至是最大阻力，旧的观念和习惯通常是阻碍破坏企业变革的首要因素。

   文化是一种企业长期形成的内在价值观念，对于正向积极的企业文化（氛围习惯），企业要做的是提炼出来，使之显性化，并在企业内固化强化。反之负面的企业文化，必须通过一些变革逐步扭转破除，直至形成新的良性的氛围习惯（文化）。这是企业变革者必须关注和要做的事，否则，变革就有失败的危险。

   习惯的力量是很强大甚至是恐怖的。曾经见过些企业，建了16949质量体系，整个组织被质量体系深深地洗脑，形成上至总经理、下至各部门文员，言必称质量体系，几乎每一项日常管理工作，都会问查“体系是怎么规定的？”体系文件的格式是怎样的？如果谁的文件格式不符合质量体系要求，文控专员即会坚决的说NO，无论是谁，都不能违反质量体系的规定…….这种习惯和氛围是很可怕的！试问，在这种氛围下，还有什么关乎质量体系建设的事做不成？强势的质量文化扫除了推行质量体系的一切阻力。

   同理，若要推行科学绩效管理，也必须在企业内建立良性的绩效文化。在企业内形成言必称绩效的氛围和习惯，使之对绩效管理工作形成强大的支持推动力。破除消极抵抗的旧观念习惯。尤其在一些管理基础一穷二白的中小型民营企业，不消除旧习惯观念，不击退利益相关者的阻扰和破坏，绩效管理变革，几乎是寸步难行。（除非不推行科学绩效管理，还是回老路搞搞主观评分，那个省事，但没用）

   绩效文化如何破旧立新？涉及面较广，这里仅就绩效体系（指标、运作体系、制度及绩效循环）本身的特点简要说说。

1、  指标体系：导入凡事必有指标的理念

   这里的指标是指关键业绩指标，并非事无巨细均要通过指标来体现。凡事必有指标，强调的是全体员工，必须有指标意识，以指标为工作导向。（当然指标是由实际目标任务等提炼而来，不能考核指标与实际工作脱节（所谓的“两张皮”）。绩效指标的提炼技术读者可看笔者其他文章，也可查阅相关资料）。

   绩效指标理念的导入，可以在启动绩效体系建设的宣导会、各类培训活动上，以及指标体系提炼建设的过程当中等等。务使组织各部门领导、核心员工均参与其中。在公司全员中建立初步的绩效指标理念，让大家认识到，主要工作任务的评价考核，必须通过科学规范的方式来实现-即绩效指标。必须摒弃以往拍脑袋、凭印象的落后评价方式。这样才能实现公平、公正、公开，对公司发展及个人价值体现均大有裨益。等等。

   成功的绩效指标理念导入后，其理想结果应该是：全员接受并自动关注指标，理解指标即任务，目光聚焦在指标的设置及完成上。这为下一步实现从上到下，通过指标体系实现公司目标的高度统一，奠定基础。

   凡事理念为先，观念问题不解决，万事难办。该引导的引导，该灌输的必须灌输。理念疏导的好，推行绩效变革，事半功倍；反之，磕磕绊绊，处处麻烦。这也是为什么有的企业实施绩效顺顺当当，而有的企业费了九牛二虎之力，仍是怨声载道难行的原因。事前沟通准备不到位，造势不够。

2、运作体系：养成考核按流程、循环自动化的习惯

   绩效文化打造的另一个重要途径，是在绩效循环的过程中逐步使全体员工形成新的操作习惯。即绩效考核的流程、表单的定期使用、数据的统计汇总分析反馈等工作，在实施一段时间后，均成为员工新的习惯，并固化。每个绩效周期，流程各环节会自动运转完成考核工作，无须领导参与日常具体事务。领导的作用只是监控绩效循环的各关键节点，并处理例外事件。

3、绩效制度：形成制度即法、有法必依的氛围

   企业推行任何一项重大的管理工程，都必须有制度保证，绩效管理更是如此。绩效制度为全员界定了自身在绩效体系中的责任分工、权利及义务边界、可为与不可为等。企业在推行科学绩效管理前，必须制定符合本企业实际的制度，并在企业内大力宣贯，务必使每个员工清晰明了。被了解的制度才会被接受，才会生效，才会成为绩效文化的一部分，并成为推动绩效管理工作的推动力。

   以上略述了绩效文化

   在事前、过程、结果阶段持之以恒的宣贯引导，甚至不惜借助搞运动的方式，做一些绩效文化建设活动。尤其需要说明的是，在一些管理基础薄弱的企业首次推行绩效管理，破除利益团体的旧观念不亚于铲除一个恶势力团伙，企业必须有充分的思想准备，并为此付出短期的成本和效率代价。从企业长远发展计，这是值得的。企业想做大做强，导入科学管理，提高企业运营的效率和效益，是必经之路，别无选择。

   必须形成言必称绩效的绩效文化！